Manajemen Strategis

Manajemen
Strategis

Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian






















Bagian Empat

Kasus

Panduan Analisis Kasus Manajemen Strategis
Kasus BusinessWeek
Kausu Komprehensif












Panduan Analisis Kasus
Manajemen Strategis

METODE KASUS

Analisi kasus merupakan metode pembelajaran teruji yang efektif dalam kuliah manajemen strategis. Metode kasus melengkapi dan memperkaya bahan teks dan kuliah dosen Anda dengan memusatkan perhatian pada apa yang telah atau seharusnya dilakukan sebuah perusahaan dalam suatu situasi bisnis actual. Penggunaan metode kasus dalam kuliah manajemen strategis memberi Anda kesempatan untuk mengembangkan dan mempertajan keterampilan analitis.Hal tersebut juga dapat memberikan pengalaman menyenangkan dengan memungkinkan Anda untuk memerankan posisi pengambil keputusan utama bagi organisasi yang Anda pelajari.
Dengan memaikan peran manager dari organisasi yang Anda pelajari, Anda didorong untuk memperhitungkan semua aspek bisnis. Selain memperdalam pengetahuan pemasaran, keuangan, manajemen, produksi, dan ekonomi, Anda JUga akan menerapkan konsep-konsep manajemen strategis yang diajarkan dalam kuliah ini.
Kumpulan kasus dalam buku ini meliputi situasi bisnis sebenarnya yang mencakup berbagai perusahaan di berbagai industry.Untuk membuat pengalaman ini senyata mungkin, kasusnya menyertakan berbagai informasi kuantitatif dan kualitatif, baik dalam pemaparan situasi maupun peraga.Sebagai pengambil keputusan utama, Anda perlu menentukan informasi yang penting, berdasarkan situasi yang digambarkan dalam kasus.Perlu diingat bahwa hasil dari analisis terhadap satu perusahaan tidak selalu tepat bagi lainnya karena setiap perusahaan menghadapi kondisi lingkungan yang berbeda.

PERSIAPAN UNTUK DISKUSI KASUS
Metode kasus mensyaratkan persiapan kelas yang berbeda dari metode kuliah pada umumnya.Dalam metode kuliah biasa, Anda tetap dapat menarik manfaat dari setiap sesi kelas, bahkan jika Anda tidak menyiapkan diri, dengan mendengarkan kuliah dosen secara seksama.Dalam metode kasus, diperlukan persiapan yang memadai.

Saran untuk Persiapan yang Efektif
1. Sisihkan waktu yang cukup untuk menyiapkan sebuah kasus. Banyak kasusu dalam buku ini mencakup persoalan-persoalan rumit yang sering kali tidak terlihat disaat tidak teliti dalam membaca dan merenungkan informasi dalam kasus secara mendalam.
2. Baca setiap kasus dua kali. Karena banyak kasus yang meliputi pengambilan keputusan yang rumit, Anda harus membaca setiap kasus sekurangnya dua kali. Pembacaan pertama akan memberi Anda pandangan sekilas mengenai situasi unik perusahaan dan persoalan yang dihadapinya. Pembacaan kedua memungkinkan Anda berfokus pada apa yang menurut Anda merupakan persoalan tergenting dan untuk memahami informasi terpenting dalam kasus tersebut. Buat catatan-catatan kecil untuk mengidentifikasi pokok-pokok utama selama pembacaan pertama Anda, dalam pembacaan kedua, Anda dapat menambah rincian pada catatan awal dan merevisinya jika perlu.
3. Focus pada persoalan strategis utama dalam setap kasus. Setiap kali membaca sebuah kasus, Anda hendaknya berkonsentrasi untuk mengidentifikasi persoalan-persoalan utama. Dalam setiap kasus, persoalan utama akan diajukan oleh penulis kasus dalam pendahuluan. Dalam kasus lain, Anda mungkin belum dapat menangkap persoalan strategis utama hingga Anda telah membaca kasus tersebut beberapa kali. (Ingat, tidak setiap keeping informasi dalam sebuah kasus sama pentingnya.)
4. Jangan abaikan tampilan-tampilan.tampilan-tampilan dalam kasus ini harus diperlakukan sebagai bagian untuh dari informasi kasus. Tempilan-tempilan tersebut bukanlah sekadar “hiasan jendela”. Kenyataannya, dalam banyak kasus Anda perlu menganalisis laporan keuangan, mengevaluasi bahan organisasi, dan memahami produk perusahaan, yang semuanya disajikan dalam bentuk tampilan.
5. Sesuaikan periode waktu secara tepat. Sangan penting bagi Andauntuk menggunakan periode waktu yang tepat dalam setiap kasus yang And abaca. Bila kasus berakhir pada tahun 2000, tahun itu harus menjadi masa kini bagi Andasaat Anda mengerjakannya. Mengambil keputusan untuk sebuah kasus yang berakhir pada tahun 1999 dengan menggunakan data yang tidak Anda miliki hingga tahun 2003 menggagalkan tujuan metode kasus. Untuk alasan serupa, meskipun disarankan agar Anda membaca bahan lain mengenai perusahaan dan industry terkait, Anda jangan membaca bahan yang ditulis setelah kasus itu berakhir kecuali dosen Anda menyuruh demikian.
6. Manfaatkan semua pengetahuan bisnis Anda. Sebagai pembuat keputusan utama bagi organisasi yang Anda pelajari, Anda perlu memperhitungkan semuaaspek bisnis dan industry tersebut. Jangan membatasi diri Anda, pada konsep-konsep manajemen strategis yang dipaparkan dalam kuliah ini. Anda perlu menentukan apakah persoalan srategis utama berkaitan dengan sebuah teori yang telah Anda ketahui dalam bidang fungsional seperti pemasaran, keuangan, ekonomi, atau manajemen strategis.

MENGGUNAKAN INTERNET DALAM PENELITIAN KASUS

Banyaknya informasi yang tersedia di Internet berpengaruh langsung terhadap penelitian bisnis.Internet telah menjadi sebuah sumber aktif mengenai data perusahaan dan industry untuk membantu mereka yang melakukan analisis studi kasus.Sumber-sumber utama dari data yang berguna meliputi situs perusahaan, situs pemerintah, mesin pencari, situs penelitian investasi, dan layanan data online. Bagian ini akan menjelaskan sumber-sumber Internet utama untuk data studi kasus dan menguraikan cara menelusuri data tersebut.

Situs Perusahaan
Sebenarnya semua perusahaan public dan swasta mempunyai sebuah situs yang dapat dikunjungi oleh para pengguna Internet.Tidak sulit mengakses situs sebuah perusahaan.Banyak perusahaan mengiklankan alamat Web mereka melalui iklan TV dan cetak.Untuk mengakses sebuah situs setelah alamatnya diketahui, ketik alamat tersebut pada kolok alamat di lama (homepage) penyedia layanan Internet.Jika alamatnya tidak diketahui, gunakan mesin pencari. Penggunaan mesin pencari akan dijelaskan kemudian. Sering, namun tidak selalu, alamat web sebuah perusahaan sama dengan namanya, atau setidaknya merupakan penyingkatan namanya.
Situs perusahaan mengandung data yang sangat membantu dalam analisi studi kasus.Situs sebuah perusahaan mungkin memuat deskripsi tentang produk dan layanan perusahaan, prestasi dan rilis pers terkini, kilasan kinerja keuangan dan saham, serta pengantar mengenai sejarah dan tujuan strategisnya.Situs perusahaan juga mungkin memuat tautan (link) ke situs industry terkait yang membeberkan statistic industry serta tren industry saat ini dan mendatang.Cakupan data pada situs perusahaan bervariasi, tetapi secara umum perusahaan yang lebih besar dan global cenderung menyajikan situs yang lebih lengkap dan tertata dibanding perusahaan regional yang lebih kecil.

Situs Pemerinta AS
Pemerintah AS memperbolehkan public untuk mengakses semua informasi yang dimiliknya.Sebagian besar informasi tersebut tersedia secara online bagi pengguna Internet.Pemerintah mengumpulkan beragam jenis data, dari data spesifik perusahaan yang diwajibkan oleh pemerintah bagi semua perusahaan terbuka hingga indicator ekonomi yang sangat penting.Kegunaan dari banyaknya situs pemerintah AS bergantung pada kesesuaian antara kasusu yang Anda pelajari dan data yang terdapat pada situs.Misalnya, studi tentang perusahaan Akuntansi dapat dilengkapi dengan data yang terdapat pada situs Departemen Pendapatan Dalam Negeri, tetapi tidak dari situs Badan Perlindungan Lingkungan. Berikut ini contoh situs pemerintah dan alamatnya:

Badan Perlindungan Lingkunga (Environmental Protection Agency): www.epa.gov
Kantor Percetakan Umum (General Printing Office): www.gpo.gov
Departemen Pndapatan Dalam Negeri (Internel Revenue Service): www.irs.ustreas.gov
Perpustakaan Kongres (Libraries of Congress): www.loc.gov
Badan Aeronautika dan Angkasa Nasional (National Aeronautics and Space Administration): www.hq.nasa.gov
Basis Data SEC’s Edgar (SEC’s Edgar Database): www.sec.gov/edgarhp.htm
Badan Usaha Kecil (Small Business Administration): www.sba.gov
STAT-AS: www.stat-sa.gov
Departemen Perdagangan AS (US Departement of Commere): www.doc.gov
Kantir Paten dan Hak Cipta AS(US Patent and Trademark Office): uspto.gov
Departemen Keungan AS(US Departement of Treasury): www.ustreas.gov

Salah satu situs yang paling bermanfaat dalam menganalisis studi kasus perusahaan adalah basis data EDGAR Komisi Pasar Modal dan Surat Berharga.Basis data EDGAR memuat dokumen-dokumen yang diminta oleh pemerintah kepada semua perusahaan terbuka, termasuk 10-K dan 8-K. laporan 10-K adalah laporan tahunan yang menampilkan pengantar komprehensif mengenai keuangan sebuah perusahaan, disamping pembahasan terkait latar belakang industry dan produk.Lapoarn 8-K melaporkan peristiwa perubahan dalam perusahaan yang mungkin penting diketahui investor.Contoh peristiwa yang dilaporkan meliputi pergantian personel manajemen kunci, restrukturisasi perusahaan, dan penerbitan utang atau saham baru. Situs ini sangat mudah digunakan dan hanya mengharuskan peneliti mengetikkan nama perusahaan untuk memperoleh daftar semua laporan yang tersedia.

Mesin Pencari
Mesin pencari memungkinkan peneliti untuk menemukan informasi mengenai sebuah perusahaan atau industry tanpa terlebih dulu mengetahui alamat Internet tertentu. Pada umumnya, untuk menyelesaikan sebuah pencarian, mesin pencari meminta kita mengetikkan sebuah kata kunci, misalnya, nama perusahaan. Namun, setiap mesin pencari agak berbeda dalam hal kemampuan pencariannya.Misalnya, untuk mempersempit pencarian, sebuah mesin pencari berbeda dibanding mesin pencari lainnya.
Informasi yang ditelusuri oleh mesin pencari umunya meliputi artikel dan informasi lain yang mengandung kata kunci atau alamat yang diketikkan. Hal tersebut tidak berarti semua data yang ditelusuri berdasarkan kata kunci berdasarkan kata kunci tersebut tidak dijamin keakuratannya sebelum dikirim online. Meskipun demikian, data yang bersumber atau diterbitkan oleh sebuah sumber yang terkemuka akan meningkatkan peluang data tersebut benar-benar akurat. Berikut ini daftar mesin pencari internet yang popular.
Alta Vista: www.altavista.digital.com
DogPile: www.dogpile.com
Google: www.google.com
HotBot: www.hotboc.lycos.com
InfoSeek: www.infoseek.com
Lycos: www.lycos.com
Metacrawler: www.metacrawler.com
Yahoo!: www.yahoo.com

Situs-situs Penelitian Investasi
Situs-situs penelitian investasi menyediakan data kinerja saham perusahaan yang meliputi rasio keuangan utama, identifikasi pesaing, data industry, serta tautan laporan penelitian dan dokumen-dokumen SEC. situs-situ ini membantu bagian analisis keuangan dari sebuah studi kasus, tetapi hanya bagi perusahaan tang telah go public. Kebanyakan situs penelitian investasi juga memuat data pasar makro yang mungkin tidak spesifik perusahaan, tetapi tetap berpengaruh terhadap saham banyak investor.
Situs-situs penelitian investasi biasanya memuat mekanisme pencarian jika suatua lambing saham yang diinginkan tidak diketahui. Dalam kasus ini, nama perusahaan diketikan untuk memungkinkan situs menemukan saham yang cocok. Karena situs-situs tersebut ditujukan bagi investor yang menginginkan harga dan data saham terbaru, pencarian data yang relevan dengan suatu kasus mungkin membutuhkan penyelidikan yang lebih mendalam dibeberapa situs.Daftar berikut ini menampilkan banyak situs penelitian investasi popular.
Bursa Saham Amerika (American Stock Exchange): www.amex.com
CBS Market Watch: cbsmarketwatch.com
Berita Keungan CNN (CNN Financial News): money.cnn.com
DBC Online: www.esignal.com
Hoover’s Online: www.hoovers.com
InvestoreGuide: www.investorguide.com
Situs Penelitian Wall Street (Wall Street Research Net): www.wsrn.com
Market Guide: www.marketguide.com
Money Search: www.moneysearch.com
MSN Money: moneycentral.msn.com
NASDAQ: www.nasdaq.com
Bursa Saham New York (New York Stock Exchange): www.nyse.com
Jaringan Keungan PC (PC Financial Network): www.csfbdirect.com
Quote.com: finance.lycos.com
Stock Smart: www.stocksmart.com
Yahoo.com/finance
Layanan Investor Wright di Internet: www.wisi.com
Wall Street Journal Online: online.wsj.com/public/us
Penelitian Investasi Zacks: my.zacks.com

Salah satu situs yang secara lengkap memuat data perusahaan, industry, dan pesaing adalah Hoover’s Online. Hoover juga menampilkan data keungan, grafik saha, berita terkini dan arsip, serta hubungan kelaporan penelitian dan dokumen-dokumen SEC. pilihan “Finance” Yahoo juga merupakan sumber lain yang sangat baik untuk penelitian terkait perusahaan. Sebagian data tersebut, terutama laporan penelitian mendalam yang dibuat oleh para analis, adalah layanan berbayar dan harus dipesan.

Sumber Data Online
Sumber data onlinemenyediakan akses luas ke sejumlah besar bahan referensi bisnis. Informasi yang ditelusuri dari situs-situs tersebut biasanya meliputi profil deskriptif, kinerja harga saham, dokumentasi SEC, serta artikel Koran, majalah, dan jurnal yang terkait dengan sebuah perusahaan, industry, atau produk tertentu. Layanan data Onlineumumnya berhubungan dengan lembaga pendidikan dan keungan, sementara sebagian layanan bersifat gratis bagi semua pengguna, untuk memanfaatkan seluruh ragam layanan situs tersebut, biasanya Anda diharuskan membaya untuk berlangganan.
Untuk mengakses situs-situs tersebut, Anda hanya perlu memiliki alamay sumber, atau menggunakan mesin pencari untuk menemukan alamatnya. Halaman depan sumber akan menjelaskan sifat informasi yang tersedia serta menerangkan cara mencari dan mengakses data. Kebanyakan situs mempunyai menu bantuan untuk mempermudah mencari informasi yang diinginkan.
Salah satu sumber Online yang paling berguna bagi penelitian bisnis adalah Lexis-Nexis Universe. Sumber ini menyediakan beragam informasi berita, bisnis, hokum, dan referensi.Informasi tersebut dikelompokkan dalam lusinan topic meliputi berita umum; berita perusahaan dan industry; keuangan perusahaan yang mencakup dokumenSEC; berita pemerintah dan politik, data akuntansi, audit, dan pajak; dan penelitian hokum.Salah satu layanannya yang sangat mengesankan adalah mekanisme pencarian yang memungkinkan pengguna untuk menemukan artikel tertentu hanya dengan mengetikkan kutipan spesifik. Daftar beberapa sumber data onlineyang layak disimak adalah:
ABI/Inform (Proquest Direct): www.il.proquest.com/proquest
American Express: americanexpress.com
Layanan Berita Keuangan Bloomberg (Bloomberg Financial News Service): www.bloomberg.com
Business Week Online: businessweek.com
Penelusuran Berita Dow Jones (Dow Jones News Retrieval): http://bis.dowjones.com
Econlit: www.econlit.org
Lexis-Nexis Universe: www.lexis-nexis.com

BERPARTISIPASI DALAM KELAS
Karena kuliah manajemen trategis menggunakan metode kasus, keberhasilan dan nilai dari kuliah bergantung pada diskusi kelas.Keberhasilan dan nilai dari diskusi kelas, sebaliknya, bergantung pada peran Anda dan dosen Anda. Berikut ini aspek-aspek peran Anda dan dosen Anda yang, jika dijalanan, akan meningkatkan nilai dan minat kuliah.

Mahasiswa sebagai Pembelajar Aktif
Metode kasus mensyaratkan partisipasi aktif Anda.Artinya, peran Anda tidak hanya duduk dan mendengar.
1. Menghadiri kelas secara teratur. Nila Anda tidak hanya sangat bergantung pada keterlibatan Anda dalam diskusi kelas, tetapi manfaat yang Anda peroleh dari kuliah ini berkaitan langsung dengan keterlibatan dan pemahaman Anda dalam diskusi.
2. Siapkan diri. Kebutuhan akan persiapan yang memadai telah dibahas sebelumnya. Anda akan memperoleh lebih banyak manfaat dari diskusi, meahami dan berpartisipasi dalam pertukaran ide, dan menghindari rasa malu ditegur karena tidak mempersiapkan diri. Bagaimanapun, bawalah buku Anda ke kelas. Hal tersebut tidak saja karena kemungkinan besar Anda perlu merujuk sebuah baba tau kalimat tertentu dari kasus, tetapi Anda juga mungkin perlu menyegarkan ingatan Anda mengenai kasus (terutama jika Anda membuat catatan di pinggir ketika membaca)
3. Berpartisipasi dalam diskusi. Menghadiri kelas dan menyiapkan diri belum cukup; Anda perlu mengungkapkan pandangan Anda dalam kelas. Anda dapat berpartisispasi dalam banyak cara: dengan menjawab pertanyaan yang diajukan dosen, menyanggah dosen atau teman kelas Anda (bagaimanapun, jangan sembrono), menyambung ide yang diungkapkan teman kelas, atau sekadar mengajukan pertanyaan yang relevan.
4. Berpartsipasi dengan bijak. Meskipun Anda tidak ingin menjadi mahasiswa yang tidak pernah mengangkat tangan, Anda juga harus sadar, pada fakta bahwa orang lain dalam kelas Anda ingin mengungkapkan pendapat mereka. Anda mungkin pernah mengalami seorang mahasiswa yang berusaha mendominasi semua diskusi kelas. Seorang mahasiswa yang selalu berusaha mendominasi diskusi kelas biasanya menimbulkan kejengkelan.
5. Pertahankan perspektif yang luas. Sesuai defenisinya, kuliah manajemen strategis berkaitan dengan persoalan-persoalan yang menghadang para manajer atau pemilik bisnis. Seperti disebutkan sebelumnya, Anda perlu mempertimbangkan segala aspek bisnis, tidak hanya satu wilayah fungsional tertentu.
6. Perhatikan topin yang didiskusikan. Pusatkan perhatian Anda pada topic yang didiskusikan. Ketika sebuah topic baru diajukan, jangan mencoba segera mengajukan topic lain untuk didiskusikan. Jangan berpikir bahwa Anda harus mengomentari semua topic yang dibicarakan.
Dosen Anda sebagai Pemandu Diskusi
Dosen Anda adalah pemandu diskusi. Sebagai pemandu, ia akan berusaha mendorong seluruh kelas untuk bertukar wawasan, pengamatan, da pikiran mengenai kasus yang dibahas. Dosen Anda tidak harus menanggapi semua komentar Anda dan teman kelas Anda.Bagian dari manfaat metode kasus adalah membuat Anda dan teman kelas Anda memainkan peran ini saat diskusi berlanjut.
Dosen dalam kuliah kasus manajemen strategis memegang beberapa peran:
1. Mempertahankan focus. Karena berbagai persoalan rumit perlu ditelaah, dosen Anda mungkin ingin mempertahankan focus diskusi kelas hanya pada satu isu. Ia dapat meminta Anda untuk menahan komentar Anda mengenai persoalan lain hingga persoalan sebelumnya terpecahkan. Hal tersebut tidak berarti bahwa pendapat Anda tidak penting; dosen Anda hanya menunjukkan bahwa ada waktu lain yang lebih tepat untuk menggali komentar tersebut.
2. Mendorong keterlibatan mahasiswa. Jangan terkejut jika dosen Anda meminta masukan secara sukarela maupun tidak. Nilai dari diskusi kelas meningkat jika makin banyak orang yang membagikan komentar mereka.
3. Memfasilitasi pemahaman konsep manajemen strategis. Sebagai dosen lebih memilih untuk mengajarkan konsep manajemen strategis berdasarkan :hal yang perlu diketahui”. Dalam scenario ini, sebuah kuliah mengenai topic tertentu akan diikuti oleh sebuah tugas yang terkait dengan topic tersebut. Dosen lain akan menuruh kelas untuk menyelesaikan satu atau dua kasus sebelum menyampaikan kuliah mengenai sebuah topic untuk menunjukkan kepada kelas mengenai nilai dari topic yang dibahas dan mengenai jenis informasi yang diperlukan untuk kasus tersebut. Ada juga dosen lain yang memilih untuk memaparkan semua teori pada permulaan kuliah, sehingga membuat diskusi kasus tidak terhambat. Ketiga pendekatan tersebut sama-sama bermanfaat.
4. Memerankan tipu daya pengacara. Pada suatu waktu dosen Anda mungkin tampak menentang semua komentar atau pengamatan yang disampaikan. Pada kesepatan lain, dosen Anda mungkin menempatkan diri pada posisi netral, tergantung situasi dari kasus yang dibahas. Sementara itu, di waktu lainnya, dosen Anda mungkin terlihat berdalih. Semua itu adalah contoh bagaimana dosen Anda dapat memerankan tipu daya pengacara. Terkadang, tujuan dosen adalah mengungkapkan sudut pandang alternative. Terkadang, ia mungkin sedang menguji kesimpulan Anda mengenai persoalan tertentu. Bersiaplah untuk mendukung posisi Andan dengan bukti-bukti dari setiap kasus.


TUGAS
Tugas Tertulis
Analisi tertulis merupakan bagian penting dari kebanyakan kuliah manajemen strategis. Masing-masing dosen mempunyai format pilihan bagi analisi tertulis ini, tetapi sejumlah panduan umum terbukti akan membantu Anda dalam tugas tertulis.
1. Menganalisis. Hindari hanya mengulang fakta yang ditampilkan dalam kasus. Analisi persoalan dalam kasus dan berikan rekomendasi Anda secara logis.
2. Gunakan kepala berita (heading) atau label. Menggunakan kepala berita atau label untuk analisis tertulis akan membantu pembaca Anda mengikuti analisis dan rekomendasi Anda. Misalnya, ketika Anda menganalisis kelemahan perusahaan dalam kasus, sertakan kepala bertita kelemahan. Perhatikan juga kepala berita dalam kasus.
3. Bahas alternative. Ikuti urutan manajemen strategis yang tepat dengan (a) mengidentifikasi alternative, (b) mengevaluasi setiap alterbatif, dan (c) merekomendasikan alternative terbaik menurut Anda.
4. Gunakan kalimat topic. Anda dapat mempermudah pembaca mengevaluasi analisis dengan menempatkankalimat topic pada pargraf pertama diikuti pernyataan-pernyataan yang secara langsung menguatkan kalimat topic.
5. Berikan rekomendai yang spesifik. Buat rekomenadi yang spesifik secara logis dan pastikan rekomendasi tersebut didukung dengan analisis yang kuat. Hindari penggunaan pernyataan yang terlalu umum, klise, dan ambigu. Ingat bahwa ada banyak jawaban yang mungkin dank arena itu dosen Anda akan paling berminat pada bagaimana pemikiran Anda membawa pada rekomendasi serta seberapa baik Anda menyusun dan mendukung gagasan Anda.
6. Jangan abaikan implementasi. Banyak analisis yang baik akhirnya menerima evaluasi yang buruk karena tidak menyertakan pembahasan mengenai implementasi. Analisis akan jauh lebih kuat jika Anda membahas bagaimana rekomendasi itu dapat diimplementasikan. Sertakan beberapa tindakan spesifik yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang Anda sarankan.
7. Sebutkan asumsi Anda secara spesifik. Kasus, sebagaimana semua situasi bisnis nyata, melibatkan informasi yang tidak lengkap. Karena itu, penting bagi Anda untuk menyebutkan secara jelas setiap asumsi dalam analisis Anda. Jangan berfikir bahwa dosen Anda akan mengetahui sendiri keterkaitannya.

Presentasi Lisan
Dalam situasi tertentu, dosen Anda biasanya akan meminta Anda dan teman kelas Anda untuk memberika presentasi lisan. Presentasi lisan umumnya dilakukan secara berkelompok. Dalam kelompok itu, setiap anggota biasanya diminta bertanggung jawab aras satu aspek dari sebuah kasus. Perhatikan saran berikut ini ketika Anda melakukan presentasi lisan:
1. Gunakan kata-kata Anda sendiri. Hindari menghafal sebuah presentasi. Pendekatan terbaik adalah menyiapkan sebuah bagan mengenai pokok-pokok utama yang ingin Anda sampaikan. Tidak perlu ragu untuk menaruh bagan itu didepan Anda selama presentasi, tetapi jangan hanya membaca bagan itu.
2. Latih presentasi Anda. Jangan berpikir Anda dapat sekadar membaca bagan yang Anda siapkan atau bahwa kata-kata yang tepat akan datang sendiri kepada Anda ketika Anda berdiri di depan kelas selama persentasi. Sisihkan waktu untuk melatih pembicaraan Anda dan pastikan untuk mengulang presentasi dengan kelompok Anda.
3. Gunakan bantuan visual. Pepatah “sebuah gambar lebih bermakna dibanding seribu kata” mengandung banyak kebenaran. Orang-orang yang menyimak presentasi Anda akan lebih lama-jika Anda menggunakan bantuan visual. Gunakan cara terjitu bagi Anda dan kelompok Anda untuk memanfaatkan papan tulis di kelas; grafik, diagram, atau tampilan pada layar; atau, bila Anda menampilkan sejumlah bantuan visual tersebut, sebuah flip chart.
4. Bersiaplah menjawab pertanyaan. Besar kemungkinan Anda akan mendapat pertanyaan dar teman sekelas Anda. Bila pertanyaan diajukan saat presentasi, cobalah menyimak bagian mana yang membutuhkan penjelasan. Tundalah memberi jawaban yang terlalu panjang hingga Anda menyelesaikan seluruh presentasi. Selama latihan, usahakan mengantisipasi semua jenis pertanyaan yang mungkin muncul.

Bekerja sebagai Anggota Tim
Banyak dosen menugaskan mahasiswa untuk berkelompok atau membentuk tim dalam menganalisis kasus. Hal tersebut menambahkan lebih banyak kenyataan dalam kuliah, karena sebagian besar keputusan strategis dalam bisnis melibatkan kelompok manajer kunci.Jika Anda adalah anggota dari sebuah kelompok yang ditugaskan menganalisis sebuah kasus, ingatlah bahwa kinerja Anda bergantung pada kinerja anggota kelompok lainnya, begitu pula sebalinya. Berikut adalah beberapa saran untuk membantu Anda menjadi anggota tim yang efektif:
1. Pastika pembagian kerja berlangsung adil. Tidak selalu mudah untuk menentukan bagaiman beban kerja dapat dibagi secara adil, sebab tidak selalu pasti beberapa banyak pekerjaan yang harus diselesaikan. Cobalah memecahkan kasus kedalam bagian-bagian tertentu yang perlu dianalisis untuk menentukan apakah beban kerja setiap orang cukup setara. Semua anggota tim harus membaca dan dan menganalisis seluruh kasus, tetapi anggota tim yang berbeda dapat ditugaskan terutama untuk bertanggung jawab pada aspek tertentu dalam analisis. Masing-masing anggota tim yang bertanggung jawab atas suatu aspek dari analisis juga dapat sekaligus diminta menulis bagian tersebut dalam analisis tertulis atau meyampaikannya dalam presentasi lisan di kelas.
2. Berkomunikasi dengan anggota tim lainnya. Hal ini terutama penting jika Anda mengahadapi kesulitan dengan bagian analisis Anda. Karena, sesuai definisnya, anggota tim saling bergantung, penting bahwa Anda berkomunikasi secara terbuka dan jujur dengan anggota lainnya. Itulah sebabnya penting bagi anggota tim Anda untuk mendiskusikan masalah, seperti ketika sebagian anggota tidak mengerjakan bagian tugas mereka atau ada anggota yang bersikeras agar sudut pandang mereka mendominasi laporan tim.
3. Bekerja sebagai sebuah tim. Harus kelompok harus mewakili usaha bersama, sehingga seluruh kelompok harus terlibat dalam setiap bagian analisis, bahkan jika orang yang berbeda bertanggung jawab atas bagian analisis yang berbeda. Hindari kecenderungan mahasiswa yang mengambil kuliah pemasaran mengerjakan bagian analisis pemasaran, mahasiswa produksi menangani persoalan persoalan produksi, dan seterusnya. Hal tersebut akan menghambat analisis keseluruhan kelompok dan membuat naggota tim tidak merasa harus membantu anggota lainnya dalam pengambilan keputusan yang melibatkan wilayah fungsional lainnya. Kuliah manajemen strategis memberi kesempatan untuk memperhatikan semua aspek situasi bisnis, memupuk kemampuan melihat gambaran besar, dan menyatukan berbagai wilayah fungsional.
4. Rencanakan dan rancang pertemuan tim. Ketika Anda bekerja dengan sebuah kelompok pada analisis kasus, mustahil untuk mencapai sasarn dan tujuan tim tanpa bertemu di luar kelas. Segera setelah tim terbentuk, siapkan waktu yang cocok untuk pertemuan rutindan pastikan melakukannya setiap minggu. Jaga ketepatan waktu pertemuan dan rancanglah pertemuan agar selesai tepat waktu. Rencanakan beberapa pertemuan singkat, untuk melengkapi stu pertemuan panjang, tepat sebelum pemaparan kasus di kelas. (hal ini, bagaimanapu, merupakan kenyataan lain yang diperkenalkan dalam kuliah manajemen strategis. Merencanakan dan mengelola waktu Anda adalah penting dalam bisnis, dan bekerja dengan orang lain untuk mencapai suatu tujuan bersama merupakan bagian kritis dari dnia bisnis)

KESIMPULAN
Kuliah manajemen strategis merupakan kesempatan Anda untuk memainkan peran sebagai pembuat keputusan kunci dalam sebuah organisasi bisnis. Metode kasus adalah cara terbaik untuk memberi kenikmatan dan kenyataan dalam kuliah tersebut. Untuk memperoleh manfaat terbesar dari kuliah dan studi kasus ini, Anda harus menjadi peserta yang aktif keseluruhan proses.
Merode kasus memberi Anda kesempatan untuk mengembangkan keterampilan analisis dan mengalami memahami keterkaitan antara berbagai wilayah fungsional bisnis; hal tersebut juga memungkinkan Anda untuk membentuk keterampilan berharga dalam manajemen waktu, pemecah masalah kelompok.Kreativitas, penyusunan pemikiran dan gagasan, dan interaksi manusia.


BAGIAN A Kasus-kasus Business Week
Kasus 1
American Express: TAGIHAN!
1. CEO American Express, Ken Chenault, ingin melancarkan perang dahsyat: kartu kredit. Didukung oleh peratutan antimonopoly, ia menantang Visa dan MasterCard. Pertempuranpun dimulai.
2. Ini merupakan saat yang ditunggu oleh Kenneth I. chenault, direktur utama American Express Co., disepanjang kariernya. Sebagai seorang karyawan baru yang menangani perencanaan strategis selama lebih dari dua decade lalu, ia bermaksud mengangkat Amex melampaui ceruknya yang menguntungkan sebagai kartu kredit kalangan atas-sebuah gagasan yang terlalu radikal bagi pejabat lama perusahaan. Belakangan, sebagai kepala bagian kartu kredit, ia memulai sebuah kampanye untuk mengikuti raksasa industry seperti Visa USA Inc. dan MasterCard International dalam cara menerbitkan kartu melaui perbankan. “Saya memiliki kemauan untuk berpandangan konvensional, menggoncangkan segala hal,” kata Chenaults yang berusia 53 tahun itu.
3.








10. Bahkan sebelum AmEx menerbitkan kartu pertamanya melalui sebuah bank di AS, pesaing telah melakukan serangan balik.mereka mempromosikan kartu gold dan platinum untuk merebt pelanggan kelas atas AmEx. Pada pertengahan Juli, Visa meluncurkan sebuah kampanye media untuk kartu Signature-nya yang didesain ulang, dimana pelanggan menghabiskan $80 miliar tahun lalu. MaasterCard meremajakan kartu Word Master-nya.para pedagang perantara dan bank juga menyerbu.’’Banyak kartu yang tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan atau keinginan kelas menengah atas ,’’kata Christopher 1.pieroth,wakil direktur senior produk dan pemasaran U.S.Bancorp of Minneapolis,bank terbesar kedelapan di AS,yang memperkenalkan kartu status Rewards-nya pada bulan April.pemegang kartu dapat mengakumulasi poin untuk memenangkan tur istimewa ke Louvre dan Piramida Mesir,ataupun perjalanan dengan jet pribadi. “para pemain menyadari ini adalah pasar yang sangat menguntungkan; Anda akan menyaksikan persaingan sengit.”
11. Chenault bertaruh bahwa status tinggi kartu AmEx dapat memban tunya merebut sebuah ceruk dari pertumbuhan pasa di masa mendatang. Kun cinya adalah membuat kartunya berada diantara perputaran 848 juta di AS saat ini. Tahun lalu, sebanyak 8000 pemohon kartu mengeposkan lima miliar permohonan-40 per rumah tangga.tingkat responnya melejit. Alih-alih menambah katu di dompetnya, kini masyarakat mengganti kartu-kartu yang mereka miliki, kata John Gould, direktur Tower Group, sebuah konsultan keuangan Needham (Mass). Selain itu, tambahnya, hal tersebut seharusnya membuka pintu bagi AmEx: “Mereka Kreatif. M ereka memiliki sesuatu yang menarik bagi para pemohon yang tidak dipunyai oleh Visa dan MasterCard-prestise”
12. AmEx menawarkan lebih dari sekadar prestise. Karena menarik iuran tahunan lebih mahal setengah persen dibanding Visa dan MasterCard, AmEx dapat menawarkan bagian iuran tahunan yang lebih besar kepada Bank. Tawaran tersebut menarik bagi MBNA, bank pertama yang menjalin kerja sama untuk menerbitkankartu bermerek AmEx pada awal tahun ini. Hal tersebut bagaikan pukulan tiba-tiba bagi Chenault. MBNA menerbitkan lebih banyak MasterCard dan Visa-sekitar 56 juta secara bersama-sama-dibanding bank lainnya,”Anda biasanya tidak suka menolong pesain Anda, tetapi kadang hal itu perlu dilakukan, “kata Direktur Eksekutif MBNA, Bruce Hammonds. “dengan bekerja sama, kami dapat menghasilkan lebih banyak uang dan memperluas bisnis kami.” Perusahaan keungan Capital One yang berbasis d McLean (Va.),perusahaan lainnya, mungkin saja target berikutnya, kata para analis. (Capital One menolak berkomentar.) sementara itu, Chenault mendekati lusinan bank yang diperkirakannya bersedia bekerja sama jika pihak pengadilan membatalkan kontrak terbatas Visa dan MasterCard.
13. Pertaruhan Chenault dapat terbayar dengan hasil besar pada pasar bawah AmEx.Untuk suatu hal, pihak bank yang menerbitkan kartu AmEx harus menanggung biaya jika pelanggan tidak membayar tagihan mereka, dimana AmEx sendiri yang menanggung kartunya. Dengan makin banyaknya peredaran kartu, Chenault seharusnya mampu menciptakan skala ekonomi yang signifikan dari jaringan AmEx, yang meliputi merchant, bank,dan pelanggan. “lebih banyak kartu yang akan diterbitkan, lebih banyak merchant akan memilih untuk menawarkan kartu tersebut, dan nilai ekonomi dari seluruh perusahaan pun mulai menanjak,” kata Howard K. Mason, seorang analis senior perbankan di Sandorf C. Bernstein & Co.’’untuk setiap kenaikan 10%dalam tagihan kartu ,’’katanya,’’AmEx hanya akan menanggung kenaikan 1,5%dalam biaya jaringan .’’Denagan demikian tingkat imbal hasil saham [return on equity]20%AmEx saat ini akan mengalami peningkatan pesat.Richard Freeman,profesor manajemen di sekolah stern New York University,menambahkan,’’Bila mereka berhasil mengakses bisnis bank,saya pikir ada potensi yang sangat besar untuk meleset.’’
LANGKAH TIDAK BIASA
14. pertama-tama,Chenault harus menyingkirkan sejumlah langkah yang tidak biasa.Manuver yang paling cerdik adalah merekut jutaan pemegang kartu lainnya tanpa mengganggu merek gold-standard AmEx.Menurut pemeringkatan Business Week/Interbrand 2004,AmEx berada di peringkat 14 di antara bisnis tersukses di dunia,senilai hampir $18 miliar.selai itu,AmEx belum memiliki kartu debit,yang tumbuh 17%per tahun-dua kali lebih cepat dibanding kartu kredit,hingga Chenault membuat sebuah sistem untuk menghubungkannya dengan rekening bank. Bisnis manajemen uang pun terus pulih dari tahun-tahun yang sulit. Menurut peneliti keuangan Lipper Inc., dalam tiga tahun terakhir, kurang dari seperlima dari 72 reksa dana saham ritel AmEx yang berhasil masuk dalam kelompok terbaik di antara produk sejenisnya.
15. Faktanya, Chenault harus menyulap beberapa masalah secara terus-menerus jika ingin mencapai tujuannya mendominasi kelas atas bisnis kartu dan konsultasi keuangan. Ia harus merebut pangsa tanpa membiarkan margin AmEx menyusut terlalu banyak. Ia harus cukup gigih membujuk pihak merchant untuk menerima kartunya dan bersedia membayar biaya yang lebih tinggi. Ia pun harus merayu bank untuk mengizinkannya menawarkan layanan keuangan AmEx di samping produk mereka sendiri. “Siapa yang memiliki konsumen?” tanya William H. McCraken, direktur eksekutif peneliti pasar konsumen Synergistic Research Corp. Di Atlanta. “Apakah bank penerbit, American Express.Atau keduanya?” bila jawabannya dalah kedua-duanya, maka timbul sejumlah pertanyaan yang sulit.”
16. Saat ini, pihak bank tampaknya tertarik pada kesedian AmEx untuk membayar lebih tinggi. Namun, para pesaing utama Chenault berusaha menipiskan kesenjangan itu. Menurut Nilson, di bulan April mereka menaikkkan iuran tahunan merchant sekitar 5% pada kartu kredit, sehingga mereka dapar membayar lebih tinggi pada bank. Para kritikus menilai bahwa keuntungan bersama tersebut mengarah pada pertempuran yang terlalu dini. “Bila strateginya dalah membantu bank memperoleh lebih banyak isi dompet merchant, hal itu berujung pada kondisi merugikan,” kata Kennet A. Posner, analis kartu kredit Morgan Stanley, yang memperkirakan bahwa setengah dari $24 miliar per tahun yang telah mereka peroleh dari iuran tahunan semacam itu berada dalam bahaya.
17. Para merchant sudah terlanjur kecewa. Tahun lalu, mereka memperjuangkan tuntutan sebesar $3 miliar (untuk dibayarkan sepuluh tahun) dari Visa dan Mastercard dalam suatu perkara antimonopoli, yang dipimpin oleh Wal-Mart Stores Inc. Tuntutan itu menyatakan bahwa kelompok perusahaan kartu tersebut menerapkan tangan besi kepada merchant untuk membayar iuran tahunan yang tinggi dalam transaksi kartu debit, yang disangkal oleh mereka. Beberapa merchant besar yang menarik diri dari penuntutan itu, termasuk Home Depot, masih menghadapi kerugian dalam kasusu lain. Discover, di sisi lain, melihat sebuah peluang. “kami dapat menjadi solusi bagi para merchant yang marah,” kata pemilik Discover’s Nelm. Berdasarkan laporan Nilson, merchant membayar 15% lebih sedikit kepada Discover dibanding Visa dan MasterCard. “kami jelas mendapat pelajaran berharga,” tambah Robert W. Selander, presiden dan CEO MasterCard. “Bila mengincar satu miliar dolar, sangat jelas bahwa Anda melakukan lebih dari sekadar menulis sejumlah cek.” Pelajaran penting: MasterCard siap melakukan tawar-menawar dengan merchant besar.

KESENJANGAN MERCHANT

18. Kini, AmEx menghadapi tantang diluar biayanya sendiri. Agustus lalu, pengacara Blaine H. Bortnick dari New York’s Liddle & Robinson dan Gary B. Friedman dari Friedman & Shube mengajukan kasus antimonopoli terkait beberapa merchant kecil yang menuntut bahwa AmEx menarik iuran tahunan yang terlalu besar. “Kasus Wal-Mart memberi inspirasi,” kata Bortnick, yang berupaaya memperoleh status class-action dari perkara itu. AmEx mengatakan akan gigih menghadapi kasus semacam itu.

19. perkara tersebut tampaknya akan membuat Chenault sakit kepala. AmEx memperoleh sekitar 65% pendapatan kartunya dari biaya merchant, sedangkan Visa dan MasterCard menghasilkan 20% pendapatannya dari biaya merchant. Hal itu karena para pesaing bergantung pada bunga dari transaksi kartu, sementara AmEx berharap pada jumlah pembelanjaan. Chenault akan mengorbankan sebagian merginnya untuk menangkap peluang dari persaingan yang tidak terikat. Dengan merebut hati bank dan merchant, ia yakin dapat meningkatkan tidak hanya jumlah transaksi kartunya, tetapi juga jumlah pembelanjaan per transaksi. Kata Chenalut: “Saaya bukannya puas atau tidak menyadari tekanan ini. Beban kami adalah bahwa kami harus memberikan nilai untuk harga premium.”
20. apa yang paling merchant inginkan adalah jumlah klien dengan nilai belanja besar yang Chenault dapat berikan. Pelanggan AmEx menguntungkan karena mereka menggunakan kartunya lebih sering dan menghabiskan rata-rata lebih $8.000 setahun—sekitar dua kali lipat dari pengguna Visa dan MasterCard—dibanding pelanggan m ilik pesaing. Namun tetap saja, Chenault saling berkejaran dengan Visa dan MasterCard. Masing-masing dari mereka memiliki 5,2 juta merchant, dibanding 3,5 juta milik AmEx. “Kami ada dimanapun AmEx ingin masuk,” ejek Tim Attinger, seorang eksekitif senior Visa.
21. dalam sejumlah ukuran, jalan panjang masih membantang di depan AmEx. Sekita 430 juta kartu Visa yang membelanjakan $1,1 triliun di AS berbanding dengan 35 juta kartu AmEx yang senilai $260 miliar. Kategori belanja harian Visa tumbuh sekitar $100 miliar setahun atau 5.5% terutama karena kartu debit.“AmEx hari ini adalah satu pemain ceruk dan akan tetap begitu karena pertumbuhan eksplosif yang terjadi pada prabayar dan debit,” ujar Elizabeth Buse, wakil direktur ekslusif bidang pengembangan produk Visa.
22. Chenault bermaksud menutupi kesenjangan tersebut dengan meluncurkan produk barudan program berhadiah berlimpah untuk memancing pelanggan agar lebih sering berinteraksi. Kartu Biru AmEx—yang ditujukan untuk meraih pembelanjaan harian mulai dari grosir hingga layanan cuci baju dan perangko pos—kini menawarkan potongan tunai 5% dan bonus poin ganda.Kartu prabayar baru yang mampu menarik uang tunai, yang dapat AmEx perluas untuk acara-acara besar seperti pernikahan dan hari raya, didesain untuk menangkap pasar senilai $105 miliar. Kartu ini juga mengujicobakan ExpressPay, sebuah sarana pembayaran yang terhubung dengan kartunya yang diaktifkan menggunakan radio, di lebih dari 600 lokasi, termasuk jaringan Eckerd Drugs, Blimpie Subs & Salads, dan Carl’s Jr. AmEx berusaha keras agar kartu kredit diterima oleh pemilik tanah dan pemasok grosir cash-or-carry. Tahun lalu, misalnya, perusahaan ini bekerja sama dengan New York’s Related Cos. Untuk memungkinkan para penyewa membayar sewanya dengan kartu kredit di 16 bangunan mewah.
23. karena seluruh strategi Chenault bergantung pada kemampuannya untuk membuat para pemegang kartu sering berbelanja, ia akan secara cermat memilih bank yang dapat diajak bekerja sama. Pelanggannya harus cukup banyak brtransaksi untuk menjaga keseimbangan AmEx.Ia juga bersikeras menggunakan sebagian dari pendapatannyatambahan yang mereka peroleh darinya untuk memperoleh darinya untuk membuat program berhadiahnya sendiri. Bila bank tidak melakukannya, “Kami akan membubarkan kerja sama,” kata Chenault. Tidak ada ancaman kosong: Chenault mengakhiri suatu perjanjian kerja sama kartu dengan Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) dengan kesepakatan bersama pada Juni setelah baru berlangsung 18 bulan. “Kartu tersebut tidak memenuhi tujuan keuangan kami,” ucap juru bicara CIBC Susan McDougal.
24. para kritikus berpendapat bahwa kondisi sulit tersebut dapat mencegah sejumlah bank menerbitkan kartu AmEx. Chenault membalas bahwa ia menawarkan lebih dari sekadar kartu. Sebagai daya tarik, komunitas bank, koperasi kredit, dan bank berukuran sedangdapat menyerap keahlian AmEx menjadi pemimpin besar.Sebagian telah menjual simpanan hari tua AmEx selama bertahun-tahun. Chenault mengatakan bahwa ia dapat membantu bank menjadi lebih baik dalam menjual produk dan konsultasi investasi kepada orang-orang kaya. Menurut Celent Communication LLC, perbankan menguasai sekitar 17% penjualan saham senilai $180 miliar per tahun dan 1% dari $480 miliar penjualan asuransi jiwa. Pieroth mengatakan “Pertbankan mungkin bukan yang paling kreatif dalam menyisir pasat khusus.”Padahal, perbankan tepat berada di belakang pialang yang menguasai hampir dua pertiga penjualan produk investasi kepada pelanggan berpendapatan tinggi.

MENGEJAR INVESTOR
25.AmEx memerlukan gerai baru untuk menjual layanan perencanaan keuangannya-dan bank menawarkan prospek yang menggoda.Makin banyak rencana yang di jual Chenault,makin banyak produk lain yang di jualnya:Tahun lalu,rencana keuangan yang dijual para konsultan AmEx mencapai tiga perempat dari $1,4miliar penjualan ritel unit perusahaan American Express Financial Advisors Inc.(AEFA)yang berbaris di Minneapolis.jika bank merebut ide para konsultan AmEx yang menjual kepada pelanggan mereka,Chenault tadak akan menuntut-meskipun ia berpikir mereka akan melakukan kesalahan.’’kebutuhan pelanggan dan tekanan pesaing menyempurnakan sistem,’’katanya.
26 ia juga mendesak perusahaan besar yang menawarkan pendanaan AmEx dalam program pensiun 401(k)mereka untuk menyelenggarakan seminar investasi.Tahun lalu,program tersebut menyumbang sekitar 18% dari klien baru AmEx. Ia juga telah menempatkan konsultan di lebih dari 3.000 Costcos di AS. Potensi pendapatan dari para pemegang kartu saat ini belum sepenuhnya tergarap, kata James M. Cracchiolo, pemimpin eksekutif AEFA.Ia menghitung bahwa mereka memiliki sekitar $80 miliar uang tunai dan investasi di perbankan dan perusahaan pialang yang ingin digabungkannya ke AmEx.
27. rencana keuangan mungkin lebih mudah dijual dibanding produk investasi AmEx. Namun sejak menjadi CEO, Chenault telah mengganti manajemen eksekutif AEFA, memperkerjakan manajer keuangan baru, serta menambah satu lini produk baru untuk investor ritel dan lembaga. Lini baru seperti dana AXP Partners, yang dikelola oleh perusahaan kelas atas semacam Gabelli Asset Management Inc. Dan Wellington Management Co., menunjukkan kinerja yang lebih baik dibandingkan dana in-house AmEx, yang rata-rata imbal hasilnya adalah 14% per tahun, berbanding 8%. Hal yang lebih mengagumkan adalah mereka berhasil menghimpun $4,8 miliar dari investor ritel sejak January 2001. Hasilnya, pendapatan AEFA tumbuh 18% pada kuartal kedua, dan aset tumbuh 55% menjadi $380 miliar selama setahun.
28. mekera yang skeptis meragukan apakah Chenault mampu menangkap perusahaan besar seperti Citigroup, yang sibuk membangun merk kartu kredit dan bisnis layanan keuangannya. Pada bulan Februari, direktur operasi dan presiden Citi, Robert B. Willumstad, mengatakan kepada para analis bahwa satu kemitraan dengan AmEx tampaknya tidak akan terwujud, meskipun eksekutif dari kedua perusahaan telah bertemu. Sebaliknya, Citi menempatkan kartu Diner’s Club-nya yang berada pada kelas atas namun tidak laris (kartu kredit pertama di pasar sejak tahun 1950) berhadapan langsung dengan AmEx ketika bekerja sama dengan MasterCard pada bulan April. Meskipun demikian, Mason mengungkapkan bahwa mereka mungkin mengalah, jika hanya untuk memberi pilihan kapa pelanggan.“Pengurangan adalah sebuah hal yang buruk,” katanya.“Citi dan lainnya harus memperhitungkan biaya datri tidak berbisnis dengan AmEx.” Selander menambahkan, “Jelas tidak akan terjadi eksodus; tebakan saya adalah hal itu hanya akan menjadi sebuah eksperimen.”
29. Apapun yang hambatan yang dihadapi di AS, Chenault tahu bahwa strateginya telah teruji di luar negeri, dan berhasil. kapanpunAmEx menandatangani kerja sama dengan bank, persaingan bisnis kartu dan layanan keuangan pun kian sengit. Sejak peluncurannya sejak tahun 1999, layanan jaringan global AmEx, salah satu divisi yang paling pesat pertumbuhannya, telah bekerja sama dengan 84 bank di 94 negara. Tahun lalu, tagihannya mencapai $12 miliar; pembelanjaan melonjak 30% pada kuartal kedua.
30.selama tiga tahun sebagai pemimpin AmEx,Chenault telah menghadapi beberapa ujian hebat.Empat bulan setelah menjadi CEOpada januari 2001,perusahaan terpukul oleh pengungkapan kerugian $1 miliar dalam nilai obligasi yang memburuk.kemudian,tragedi 11 september tidak hanya mengeluarkan AmEx dari kantor pusatnya di Lower Manhattan,tetapi juga menghentikan bisnis hiburan dan biro perjalanan perusahaan itu.Laba merosot dan masa depan AmEx tampak sangat suram sehingga beredar rumor di Wall Street bahwa perusahaan ini akan segera dicaplok oleh perusahaan seperti Citigroup.’’semua yang diperkirakan kepada kami benar-benar terjadi,’’kata Chenault.
31.ia segera mengambil inisiatif.ia menyingkirkan kerugian obligasi sebesar $1 miliar dan memangkas utang perusahaan yang berisiko hingga setengahnya.saat bisnis melemah sesuai 11 september,ia memangkas 14.500 pekerjaan,16% tenaga kerja,dan mengalihkan 2.000 pekerjaan teknologi pada IBM.pada akhir tahun itu,ia berhasil mengikis kerugian kumulatif sebesar $4 miliar.’’para investor menyaksikan bahwa perusahaan ini dapat bangkit kembali,’’ujar analis David A.Hendler dari Creditsights Ltd.’’Chenault melakukan pekerjaan yang sangat mengagumkan.’’
32.ada pekerjaan membangun dan memangkas.di saat CEO yang lain memilih tiarap selama resesi,Chenault membeli dua perusahaan-akuisisi menyamping pertama AmEx dalam satu dekade lebih.sejak tahun 2002,ia mengucurkan $7,8 miliar pada program pemasaran,promosi dan hadiah-hampir 12,2% pendapatannya.ketika masih menemui hambatan,ia membalikkan model bisnis terdepan AmEx.sebelum 11 september,dua pertiga tagihan kartunya berasal dari korporasi T&E dan sepertiga dari pembelajaan kon sumen roguler.Tahun lalu,rasio tersebut terbalik.’’kami terlibat dalam setiap transformasi terpenting bagi perusahaan ini.’’ucap Chenault.’’American Express memulai sebuah babak baru.’’
33.sebuah babak dengan hasil besar.pada 26 juli,AmEx melaporkan laba $876 juta dan pendapatan $7,3 miliar untuk kuartal kedua.Mantan pemimpin IBM Louis V.Gerster Jr.yang memimpin AmEx selama 11 tahun dan merekrut Chenault dari konsultan Bain $ Co.pada tahun 1981,mengatakan,’’sekali menentukan apa yang perlu dilakukan,ia menunjukkan semangat untuk mengambil risiko dan mewujudkannya.Ia seorang pemecah persoalan yang mengagumkan.
34.solusi bagi tantangan terbarunya berada di tangan konsumen.para pesaing tidak akan melepaskan daerah kekuasaan tanpa perlawanan,tetapi Chenault percaya pelanggan mereka akan beralih ke kartunya,kapan pun ada kesempatan.seperti yang dikatakannya kepada banker yang baru saja diajaknya bekerja sama,’’perusahaan akan terjadi dalam bisnis kartu.’’Hal tersebut memang dapat terwujud bila Mahkamah Agung mengubah aturan main.

Kasus 2
Two Men and a Lot of Trucks

1. Perusahaan pengiriman dengan logo gambar kemudi ini terbentuk hampir karena kebetulan. Hari ini waralabanya telah beroperasi di 27 negara bagian.
2. Perusahaan ini sukses. Faktanya, sangat sukses. Sheets, seorang ibu tunggal dan analis data untuk Negara Bagian Michigan, terus menerima permintaan—bahkan setelah anaknya, Jon dan Brigham Sorber, pergi untuk kuliah. “Suatu hari, saya pulang kerumah dan mendapati 12 pesan di mesin penjawab,” katanya.
3. Bisa dipahami bahwa Sheets ragu-ragu untuk melepaskan bisnisnya. Jadi pada tahun 1985, ia membeli sebuah truk gandeng bekas seharga $350 dan menguji dua pria untuk melakukan pekerjaan berat. “Hanya $350 itu investasi modal saya,” kata Sheets. Modal tersebutpun menjadi benih dari perusahaan pengiriman waralaba terbesar yang pernah ada secara nasional.

PENGIRIMAN JARAK DEKAT
4. Saat ini Two Men and a Truck yang berbasis di Lansing (Michigan) beroperasi di 27 negara bagian. Tahun lalu, perusahaan tersebut melakukan 250.000 pengiriman dan memperoleh pendapatan sebesar $150 juta.
5. Kesuksesan itu terutama muncul dari temuan awal Sheet bahwa pengiriman lokal jarak dekat—dari Titik A ke Titik B kota yang sama, berlawanan dengan jarak jauh—adalah pasar yang belum banyak tersentuh. Ia memulai dengan bisnis paruh waktu dari ruang makannya. Namun ketika pengiriman makin banyak dan bisnisnya terus tumbuh, ia menyisihkan lebih banyak tenaga dan waktu, dan mulai menyusun rencana bisnis dan manual operasi.
6. Pada tahun 1988, setelah anak ketiganya yang bungsu masuk ke perguruan tinggi, Sheets akhirnya merasa cukup tenang dengan resiko meninggalka pekerjaannya sebagai pegawai negeri untuk mengelola perusahaan secara penuh waktu. “Semua orang bilang saya sudah gila,” kenangnya. “Saya memiliki pekerjaan dengan gaji yang baik, serta tunjangan kesehatan dan liburabn.” Namun, ia juga terlanjur jatuh cinta pada dunia wirausaha. “Segalanya berjalan amat baik. Saya sangat takut, tetapi ingin sekali melakukannya.”

DUNIA PRIA
7. Pada tahun yang sama, atas desakan seorang wanita yang ditemuinya ketika berbicara dalam satu panel di Michigan State Univercity, Sheets memutuskan bahwa ia dapat mengangkat dan mengembangkan Two Men melalui waralaba. Setahun kemudian, ia menjual waralaba pertamanya kepada anak perempuannya, Melanie, seorang tenaga penjual farmasi. Kemudian, putra-putranya membeli waralaba tersebut, demikian pula dengan sejumlah pria yang bekerja di bidang pengiriman. “Setelah kami menjual 10 waralaba, pengacara saya berkata,’Saya pikir Anda berhasil melakukannya,” tuturnya. “Tetapi, saya memang selalu yakin kami akan berhasil.”
8. Saat ini, sudah ada 152 lokasi waralaba. Penerima waralaba (franchise) membayar iuran pertama sebesar $32.000, tetapi biaya modal (termasuk truk dan ruang kantor) membuat total biaya pembukaan mencapai $100.000. besarnya royalti adalah sekitar 6% pendapatan bruto, dengan tambahan 1% unuk iklan—berdasarkan standar dalam dunia waralaba.
9. Meskipun demikian, selalu ada hambatan di sepanjang jalan. Di satu sisi, Sheets belum pernah benar-benar terjun dalam bisnis truk yang secara umum didominasi oleh kaum pria. Dalam kaitan tersebut, menurutnya, para pesaing melaporkan bahwa ia melakukan pelanggaran kecil. Pada akhirnya, ia diseret ke pengadilan ketika sebagian truknya dikendarai 10mil di luar zona perusahaan. Sheets mengungkapkan, “Kami melakukan banyak kesalahan dan belajar dengan cara yang sukar.”

KEPUASAN PELANGGAN

10.Tidak seperti perusahaan pengiriman lain yang pernah dilihatnya,sheets memutuskan bahwa Two Men akan mengutamakan layanan pelanggan.’’perusahaan pengiriman memiliki reputasi buruk,’’katanya.’’saya memastikan segalanya tanpa cacat.selain itu,kami memperbaiki semuanya demi pelanggan .’’Sheets memberikan seragam serta kartu bisnis kepada para kurirnya,mengenakan upah per jam dan bukan bobot,dan mengganti biaya kerusakan.pernyataan misi perusahaan adalah,’’perlakuan setiap pelanggan sama seperti anda ingin nenek anda diperlakukan.’’
11.sejak awal,Sheets memberikan kartu balasan bercap pos,yang berisi lima pertanyaan,kepada pelanggannya.Tahun lalu, perusahaannya menerima 66.000 respons.Sheets menuturkan bahwa hanya 1% komentar yang bernada negatif-dan ia menggunakannya sebagai suatu peluang.’’kami ingin melayani pelanggan sebaik-baiknya,’’katanya.’’terkadang kami mengirimi mereka bunga atau kado jika ada sesuatu yang salah.’’Hasilnya,Two Men memetik 95% bisnisnya dari promosi mulut ke mulut,sehingga menghapuskan kebutuhan untuk banyak beriklan.
12.Tanpa latar belakang bisnis formal,Sheets mengatakan ia banyak bergantung pada insting dan pengalamannya sendiri.Ia menghargai pengalamannya sebagai sukarelawan di pusat penanganan krisis di satu rumah sakit yang membantunya menangani pelangga melalui telepon.’’Hal tersebut memberikan saya pelajaran mengenai empati dan cara mendengarkan,’’ujarnya.

Stick menu
13. mengenai pemasaran, Sheets mengambil pendekatan akar rumput
(grassroot) yang sama. Ia mencetak brosur dan menaruhnya di gedung-gedung apartemen, membagikan cangkir berlogo Two Men yang di isi dengan Jelly Bean, dan memajang gambar truk pada papan iklan bergerak—menampilkan logo orisinal gambar kemudi. Tujuannya adalah memberi sentuhan personal pada sebuah industri yang dikenal karena keseragamannya dan pelayanannya yang sering kali membuat pelanggan stress.
14. sama seperti pewaralaba sekses lainnya, Sheets menyadari perlunya konsistensi. Pada tahun 1998, ia membangun Stick Men Univercity, sebuah fasilitas pelatihan komprhensif di kantor pusat perusahaan di Lansing. Disni, penerima waralaba dan kurir mempelajari hal-hal dasar—dari menjawab panggilan telepon pertama pelanggan hingga menyalami setelah pengiriman dilakukan. Di tempat itu, tersedia pula sebuah gedung bertingkat dua yang didirikan untuk melakukan simulasi dari banyak tantangan pengiriman, seperti menurunkan sebuah piano melewati anak tangga yang sempit dan memindahkan peti cina yang mudah pecah,.
15. di lab komputer Two Men, penerima waralaba belajar membayar royalti secara elektronik, memeriksa pola pengeluaran koleganya, dan saling berkomunikasi mengenai apa yang berhasil dan tidak. “Saya ingin mereka sukses secepat mungkin,” ucap Sheets.

PULANG KE RUMAH
16. Richard McBee, mantan guru studi kelas tujuh di Birmingham, Ala., adalah yang tersukses di antara mereka. Sebelas tahun yang lalu, ia memutuskan untuk berbisnis, dan sejak itu menjadi penerima waralaba teratas Two Men—dengan pendapatan tahunan $5 juta, dua lokasi, dan satu lagi sedang dalam proses. “Saya masih tidak percaya dengan apa yang telah kami capai,” katanya.
17. Sistem Two Men dan mereknya yang terpercaya meyakinkan McBee untuk mengeluarkan investasi awal sebesar $90.000. “Saya merasa tidak nyaman jika terjun ke dalam suatu bisnis tanpa banyak dukungan,” ujarnya. Sekali didirikan dan berjalan, McBee mencatat suksesnya sendiri dengan memperluas basis pelanggannya secara perlahan, dan menggunakan layanan penggajian serta konsultan hukum dan pajak untuk membantu menghindari kesalahan yang tidak perlu.
18. Sekali lagi, Two Men adalah perusahaan keluarga. Sheets sebagai CEO dan putrinya, Melanie Bergeron, menjabat sebagi presiden dan direktur operasi.Setelah berkelana dalam dunia korporasi, putra-putri Sheets kembali—John menjadi pemilik waralaba dan anggota direksi, sedangkan Brigham bekerja sebagai direktur lisensi.
19. “Saya masih terkesima dengan kesuksesan kami,” kata Sheets. “Saya bekerja sangat keras dan tidak pernah benar-benar menyadari seberapa besarnya perusahaan ini.”Bagaimanapun, perusahaan yang tadinya dimulai hampir secara kebetulan dapat dengan mudah dinamakan Satu Keluarga dan Seribu Truk (One Family and a Thousand Trucks). Dengan perkataan lain, kisah sukses sebuah keluarga.

Kasus 3
Perusahaan Balap: Balap Seru di NASCAR

1. Kisah Aalex Mashkin sangat memukau; Seorang anak yang terlalu cepat menjadi dewasa, lulus sekolah menengah atas dalam tiga tahun. Berkat kedua orang tuanya, ia melewatkan kuliah dan menjadi seorang pialang sehari, dengan cepat mengubah uang kuliah menjadi kekayaan. Ia meraih keuntungan lebih besar ketika membuat dan menjual dot-com di tahun-tahun ketika bisnis mengalami ledakan. Kemudian saat memasuki NASCAR diusianya yang ke-23, sosok genius itu menjadi pemilik tim termuda dalam olahraga liga utama.
2. Mashkin telah menceritakan kisah Horatio Alger versinya selama bertahun-tahun, dan semua media mendengarkan. Profilnya muncul dimanapun, mulai dari Wired hingga The Washington Post. Bulan Juni lalu Fox Sport menayangkan Totally NASCAR yang menyebut Meshkin sebagai “anak ajaib” dalam hal olahraga.
3. Semuanya terdengar sangat sensasional, sangt memotivasi. Memang demikian—jika hanya kisah Meshkin yang terjadi.
4. Namun Meshkin, kini 24 tahun, tidak tamat dari sekolah menengah Maryland dalam tiga tahun, laba pialang seharinya tanpa pembuktian, dan ia tidak tersedia mengungkapkan nama perusahaan yang disebutnya “merger” dengan suatu situs yang ikut didirikannya dalam sebuah kesepakatannya senilai $24 juta.
5. Saat ini, bisnis balap Meshkin juga memiliki lubang besar. Terkepung oleh investor yang marah dan kepergian sponsor, janji Meshkin tentang bang! Racing pun terhuyung-huyung. Pada 21 january, tim itu menutup toko seluas 35.000 square foot di Mooresville, N.C. Di garasi di sekitarCharlotte, satu pusat balapan dengan NASCAR, beredar spekulasi bahwa tim baru itu mungkin tidak dapat melakukan balapan pada tahun 2005.
6. Dalam suatu wawancara rekaman selama 4 ½ jam di Mooresville pada 17 January, Meshkin mengatakan kepada dua wartawan Business Week bahwa rentetan publikasi yang telah ditulis tentangnya membuat kisahnya menyimpang. Ia menyatakan kesalahan terbesarnya di Bang adalah memercayai tim veterannya dalam NASCAR.
7. Hal itu memunculkan sejumlah pertanyaan: sebagai awalnya, bagaimana mungkin anak baru yang kelewat percaya diri dan tidak berpengalaman menjalankan suatu tim balap motor yang membuka jalannya menuju NASCAR? Bagaimana ia membujuk Toyota dalam balapan pertamanya untuk memilih proposalnya menjadi salah satu sponsor dari 84 permohonan yang diterima? Apakah NASCAR melakukan uji kelayakan terhadap Bang Racing?
8. Hanya setahun yang lalu, para petinggi NASCAR menempatkan Bang dalam daftar pengawasan dan Meshkin, pemiliknya yang tidak tergantikan, sebagai pengusaha yang bervisi. Mimpinya untuk menggabungkan kecepatan NASCAR dengan teknlogi termutakhir mengesankan para pejabat dan sponsor. Tampaknya hanya masalah waktu sebelum para penggemar akan bergabung dalam obrolan langsung dengan pembalap favorit mereka Nutzz.com, situs Web Bang. Bisa pula, mereka akan menggunakan telepon seluler untuk mendengarkan percakapan audio dari dalam tim balap. Keduanya merupakan ide kreatif Meshkin.
9. Kesan pertama yang menyenangkan itu berangsur pudar. Kini, Meshkin menemukan dirinya terasing dengan banyaknya komunitas balap yang suka mengkritik. Pendukung dan rekan eksekutifnya di Bang, yang baru beberapa bulan lalu menghubungkan harapan terhadap Meshkin, adalah para pengkritiknya yang paling tajam. Faktanya, pada 26 Januari, seorang mantan eksekutif Bang, pengacara James L. Coffin dan ingkar janji mengenai besaran gaji dan saham di Bang. Pengungsi lain dari tim balap tersebut juga mengancam melakukan tindakan hukum. Salah satunya dalah investor George Blaker yang mengaku ikut menanam modal $400.000 untuk Bang. Blaker mengatakan bahwa setelah Meshkin menerima uang itu, ia mengingkari sebuah penawaran kerja dan ukuran kepemilikan dalam perusahaan indk Bang Holdings. Meshkin mengatakan Coffin menunggu Sembilan bulan setelah dibiarkan pergi sebelum mulai menyatakan tanpa bukti bahwa Meshkin adalah “anti-Kristus”. Ia menuturkan Blacker salah memahami syarat-syarat dalam perjanjian mereka.
10. Analis Fox Sport, Larry McReynolds, mantan partner saham di Bang, sangat berharap tidak pernah menempuh jalan dengan Alex. “Setiap pagi saya bangun dan berharap (Meshkin) kembali ke tempat asalnya,” kata McReynolds.
11. McReynolds, yang terjadi kepala kru untuk Dale Earnhardt yang muncul belakangan. Adalah salah satu nama yang paling terkemuka di NASCAR. Kesetujuannya untuk bekerja bersama Meshkin, orang baru dalam dunia balap, menunjkkan sesuatu tentang talenta Meshkin dalam melakukan penjualan. McReynolds bukanlah satu-satunya yang menemukan bahwa Meshkin mahir berdiskusi mengenai roda krom. Tanyakan saja kepada orang lain yang percaya bahwa dalam membantu memulai Bang, mereka bergabung dengan seorang bocah karismatik yang menggenggam buku cek tebal.
12. Namun fakta mengenai kekayaan pribadi Meshkin adalah yang paling tidak jelas. Meshkin menolak memberikan rincian tentang apapun tentang kekayaannya saat ini. ketika masih di sekolah menengah pada akhir 1990-an, katanya pada Business Week, ia menggunakan uang kuliahnya (dengan izin orang tuanya) untuk menjadi pialang sehari yang sangat sukses. Ia mengatakan menunaikan karier pialang seharinya itu degan uang senilai lebih dari $2 juta.
Menurut Meshkin, jumlah itu masih jauh dari kekayaan terkininya. Bahkan ketika kebangkrutan dot-com mulai terjadi, ia mengatakan bahwa ia dan abangnya, Brian—yang kini menjauh darinya—menjual Surfbuzz.com, salah satu situs milik mereka, seharga $24 juta dalam bentuk tunai dan saham. Meshkin menolak mengidentifikasi pembelinya atau menjelaskan mengapa ia tidak ingin mengungkapkan informasinya itu.
13. Tetap saja, rekam jejak Meshkin dalam bisnis—atau setidaknya penampilan kekayaannya—sudah cukup untuk meyakinkan para ekskekutif olahraga itu bahwa yang agresif yang akan menjadi pemilik tim merupakan kesepakatan nyata. “Semua orang hanya menganggap ia adalah seorang yang sangat kaya. Saya dengan estimasinya mencapai $80 juta hingga $90 juta,” kata Coffin, mantan agen olahraga yang direkrut Meshkin pada September 2003.
14. Laju, Meshkin juga menemui sasaran pada McReynolds, dan ia bergabung secara resmi dengan Bang sebagai mitra pada musim gugur 2003. Dengan McReynolds mengibarkan benderanya, Bang berhasil membujuk Toyota untuk menjadi sponsor utama timCraftsman Truck Series. Pembalap top Travis dan Mike Skinner serta kepala kru berpengalaman Rick Ren juga bergabung dengan Bang.
15. Saat musim balap 2004 bergulir, Bang memenuhi harapan tinggi Meshkin dan menunjukkan rekor yang bagus. Namun di dalam Bang, ada keraguan. Bagi banyak orang di Bang, tim kelihatannya mengalami kesulitan keuangan yang kronis. Meshkin tidak mengelak bahwa dananya terbatas, tetapi ia menyalahkan sikap boros McReynolds dan lainnya. “Saya piker orang-orang yang menasehati saya—Larry dan beberapa lainnya—sangat memahami apapun biaya yang memang diperlukan. Namun, mereka ternyata tidak paham,” kata Meshkin. Untuk menutup kekurangan dana tunai, Meshkin bersikeras menggunakan uangnya sendiri: “beberapa ratus ribu dolar” pada 2003 dan lebih besar pada tahun 2004.
16. Coffin dan eksekutif Bang lainnya mengeluh bahwa Meshkin terlambat menggaji mereka. Kepala kru Rick Ren mengatakan McReynolds menerima sejumlah telepon dari pemasok yang belum dibayar dan marah. Dalam wawancaranya dengan Business Week, Meshkin bersikukuh bahwa Bang melunasi semua kewajibannya dalam 45 hingga 60 hari, sesuai praturan dalam banyak industry. Namun, Ren mengungkapkan bahwa keterlambatan pembayaran menjadi titik perselisihan antara Meshkin dan McReynolds, dan memunculkan kerugian tentang apakah Meshkin benar-benar seorang hartawan. “Para pemasok ini telah membaca berbagai artikel yang menyebutkan tentang betapa kayanya Alex. Lalu mereka berpikir: “Jika ia begitu kaya, mengapa tidak bisa membayar tepat waktu?” ujar Ren.


MENARIK DIRI
17. Pada bulan Juli, McReynolds mengumumkan pengunduran dirinya dari Bang. Kepergiannya diikuti oleh tamparan mengejutkan lainnya. Menurut satu sumber internal, Toyota, yang menyediakan 10 dari 12 truk Bang dan menyuntikkan dana $6 juta hingga $8 juta untuk tim balap, menyatakan pada bulan Agustus bahwa mereka menarik dukungannya—suatu kebijakan yang sangat tak lazim di musim itu. “Perjanjian kami merinci bahwa Alex dan Larry McReynolds memasuki kesepakatan ini sebagai mitra. Itu merupakan salah satu alasan utama kami menandatangani kontrak dengan Bang Racing,” ungkap Les Unger, manajer olahraga motor nasional Toyota Motor Sales AS, tentang keputusan penarikan dukungan itu. Menurut sumber yang dekat dengan Bang, Toyota akhirnya bergabung kembali dengan Bang melalui CEO NASCAR Brian France. Seorang juru bicara NASCAR, meskipun tidak mengonfirmasi hal itu, mengakui bahwa France “mengabarkan situasi tersebut.” Namun, pada akhir tahun 2004, Toyota dan Bang berpisah.
18. NASCAR menolak mengomentari persoalan apapun ternkait Bang. “Bila satu tim datang ke trek dengan seorang pembalap berlisensi dan sebuah mobil balap yang lolos inspeksi, mereka dapat bertanding,” kata juru bicara NASCAR. “Intinya adalah kami tidak akan mencampuri persoalan internal tim atau peserta balapan.”
19. Pada 17 Januari, Meshkin mulai memikirkan musim baru balap NASCAR ke balapan seri Busch dengan Kvapil menunggangi mobil Dodge. Namun pada pagi 21 Januari, menurut satu sumber terpercaya, Meshkin mengumpulkan seluruh sisa kru Bang di suatu restoran Cracjer local dan mengumumkan pembubaran tim.
20. Meskipun demikian, di depan umum Alex tetaplah seorang yang optimis. Pada satu e-mail tertanggal 26 Januari, lewat Blackberry-nya, kepada BusinessWeek Meshkin mengatakan, “Bang akan kembali beroperasi pada tahun ’05, kami sedang merestrukturisasi tetapi belum dapat saya ungkapkan sekarang karena sejumlah alasan bisnis. Beri saya waktu sampai minggu depan baru kita bicara.”

Sumber: Mark Hyman dan Jordan Burke, “A Wild Ride at NASCAR,” BusinessWeek, 7 Februari 2005, hal. 66-67.

Kasus 4
Best Buy dan Circuit City: Rezeki Nomplok Garansi
1. Kontrak layanan merupakan momok uang tunai—namun para peritel bungkan tentang kepentingannya.
2. Ini adalah rahasia dua perusahaan ritel elektronik terbesar nasional yang tidak ingin diketahui investor. Ketika TV, pemutar portable DVD, dan barang lainnya diangkat dari lemari pajang, Best Buy Co. dan Circuit City Inc. tidak memanfaatkannya untuk mengeruk laba. Sebaliknya, mereka bergantung pada kontrak garansi jangka panjang yang mereka jual secara agresif bersama barang tersebut.
3. Sebenarnya, biaya garansi tidak ada artinya bagi pasar dan produk yang mereka jamin jarang membutuhkan perbaikan. Daryl Boehringer, analis FTN Midwest Securities Corp., mengatakan, “Itu hanya murni laba yang mengalir ke lini dasar.”
4. Menurut para analis, tahun lalu laba dari garansi menyumbangkan semua pendapatan operasi Circuit City dan hampir separuh pendapatan operasi Best Buy. Mereka menghitung bahwa margin laba yang berasal dari garansi adalah antar 50 % hingga 60%. Jumlah itu nyaris 18 kali margin dari barang itu sendiri. Misalnya, biaya kontrak empat tahun untuk seuah Tv layar datar seharga $3.000 sekita$400. Best Buy memberikan $160 kepada pihak asuransi dan mengambil yang $240.
5. Namun Anda tidak akan menemukan rincian tentang keuntungan besar semacam itu dalam laporan keuangan perusahaan. “Kami tidak boisa membuka informasi tentang pendapatan spesifik dari satu produk atau layanan yang dijual di Best Buy,” kata juru bicara Best Buy, Sue Busch Nehring, melalui sebuah e-mail.
6. Para akuntan mengemukakan kurangnya rincian memunculkan pertanyaan tentang transparan pendapatan. Hal tersebut jelas merupakan informasi yang ingin diketahui investor. Persaingan ketat dan anjloknya harga produk elektronik mengancam laba tersebut. “Dengan ketergantungan yang sangat tinggi pada pendapatan kontrak layanan, setiap pernyataan penurunan akan berdampak sangat negetif terhadap pendapatan,” ucap Boehringer.
7. Wal-Mart Stores Inc. telah memasuki bisnis elektronik ritel secara besar-besaran dan kini mengusai 20% pasar. Best Buy, dengan penjualan $22 miliar pada pembukuan 2004, masih menguasai 31%. Namun, Wal-Mart telah melewati Circuit City, yang penjualannya tahun lalu $9,7 miliar dan memiliki pangsa 14%.
8. Tidak seperti banya perusahaan jarungan lainnya, Wal-Mart tidak menawarkan kontrak layanan jangka panjang; kurangnya tenaga penjualan membuat kontrak semacam itu sulit dilakuakn. Namun jika Wal-Mart, yang tergoda oleh margin yang membelalakkan mata, memutuskan untuk memperpanjang garansinya, mereka akan memiliki ruang yang bahkan lebih besar untuk memangkas elektronik, serta secara meyakinkan mengungguli pesaingnya dalam hal biaya garansi. Jim Sebastian dari SAFE LLC, satu konsultan garansi, mengatakan yakin Wal-Mart menguji kemungkinan tersebut. Wal-Mart tidak membalas permintaan konfirmasi mengenai hal itu.


PERMAINAN TEBAK-TEBAKAN
9. Di saat kontrak layanan menjadi kian penting bagi lini dasarnya, Best Buy benar-benar telah memangkas pengungkapannya. Jaringan yang berbasis di Richfield (Minn). Tersebut tidak melaporkan laba garansinya secara terpisah, meskipun seharusnya mengungkapkan persentase penjualan yang dirinci dalam kontrak. Ia tidak lagi melakukan hal tersebut setelah pembukuan tahun 2001 dan menempatkan jumlahnya dalam kategori pendapatan bertajuk “lain-lain”. Kemudian pada pembukuan 2004, ia juga berhenti melaporkan kategori “lain-lain” tersebut.
10. Circit City jauh lebih siap. Perusahaan yang berbasis di Richmond (Va). Itu melaporkan besarnya pendapatan dari kontrak, serta persentase penjualan yang diperoleh—tetapi tidak laba yang mereka hasilkan. Pada periode yang berakhir 29 Februari, ia menyatakan pendapatan garansinya sebesar $326 juta, atau 3,3% dari penjualan. Menurut Sebastian dari SAFE, sangat jelas bahwa para peritel tidak ingin mengungkapkan jumlah uang yang mereka peroleh dari kontrak kepada J. Q. Public.
11. Meskipun demikian, berdasarkan rincian yang dikumpulkan sedikit demi sedikit dari sumber industry, analis Boehringermemperkirakan seberapa menguntungkankah kontrak –kontrak tersebut. Untuk tahun yang berakhir 28 Februari, ia memperkirakan laba kontrak mencapai 45%, atau setara $600 juta, dari laba operasi Best Buy sebesar $1,3 miliar. Ia menghitung bahwa tanpa laba kontrak, Circuit City akan menderita kerugian sebesar pendapatan perasi tahun lalu $195 juta alih-alih laba $564.000.
12. Tidak satu pun dari Best Buy atau Circuit City yang akan mengungkapkan alasan mereka tidak akan mengungkapkan bisnis garansi mereka. Nehring dari Best Buy mengatakan produk dan kontrak seharusnya dilihat sebagai satu kesatuan. Juru bicara Circuit City, William Cimino, mengatakan bahwa para peritel bersandar pada laporan keungan mereka dan menambahkan, “Kami rasa kami telah memberikan sejumlah informasi yang memdai.”
13. Para pengkritik mengatakan perusahaan tersebut mengambil keuntungan dari wilayah abu-abu akuntansi yang melibatkan waktu penghakiman. Charles Mulford, Profesor akuntansi dan pakar transparansi keungan dari Georgia Institute of Technology, mengatakan perusahaan dapat saja membuktikan bahwa penjualan produk dan kontra sangat terikat sehingga keduanya tidak perlu dilaporkan secara terpisah. Namun, ia berpendapat bahwa perusahaan seharusnya memperlakukan penjualan garansi sebagai suatu bisnis terpisah serta merinci pendapatan dan labanya.
14. Di bawah panduan aturan Dewan Standar Akuntansi Keungan (Financial Accounting Standards Board—FASB), kontrak dihadapkan pada satu ujian penting untuk perlakuan berbeda: Menyumbang lebih dari 10% laba operasi. Kontrak juga memenuhi uji FASB lainnya sebab para eksekutif perusahaan dengan jelas memperlakukan penjualan garansi secara terpisah ketika mereka membahas cara memacu bisnis tersebut, kata Paul R. Brown, professor akuntansi di Sekolah Bisnis Stern New York Univercity.
15. Selain itu, princip-prinsip akuntansi yan berlaku secara umum (generally accepted accounting principles—GAAP),, mengharuskan pengungkapan setiap fakta yang bersifat material bagi sebuah bisnis dan cukup signifikan untuk mempengaruhi investor. Kecenderungan di Best Buy yang menyediakan sedikit informasi, kata Mulford, “melayang di hadapan dunia baru yang menginginkan lebih banyak transparansi dalam hal akuntansi.”

PARA PENIRU AWAL
16. PADA PERTENGAHAN TAHUN 1990-AN, BAIK Best Buy maupun Circuit City mulai serius menggarap bisnis garansi. Untuk memasuki penjualan kontrak, yang kemudian jumlahnya kurang dari 1% pendapatan, Best Buy mulai mendorong karyawannya untuk lebih gigih menjual kontrak. Perusahaan ini berpaling ke raksasa asuransi American International Group Inc. untuk menjamin garansi tersebut sehingga tidak perlu mengasuransikan sendiri. Sementara itu, Circuit City berpaling ke asuransi OAN Corp. untuk sebagian besar penjaminannya saat mengembangkan penjualan garansinya.
17. Bagi Best Buy, pergeseran strategi tidak dapat menemukan waktu yang lebih baik. Pada kuartal keempat tahun buku 1996—ketika mengungkapkan bahwa kontrak menghasilkan margin lebih tinggi di banding produ k yang dijaminkan00laba operasi Best Buy turun 19%, menyusul rendahnya penjualan saat Natal. Bila tidak terdaftar di AIG, pendapatannya akan jauh lebih terpukul. Dengan AIG kini menanggung risiko biaya perbaikan atau penggantian produk rusak, Best Buy dapat membukukan semua pendapatan garansi pada saat penjualan, dan tidak perlu mengamortisasikan selama berlaku kontrak penjualan hingga bertahun-tahun.
18. Pada mulanya, Best Buy sedikit terlalu agresif dalam mencetak pendapatan garansi baru yang masuk. Pada akhir tahun 1999, Securities & Exchange Commision meminta Best Buy untuk melaporkan kembali pendaptannya mulai dari tahun 1996, ketika bergabung dengan AIG. Masalahnya? Meskipun Best Buy tidak lagi menanggung resiko kontrak, perusahaan ini masih bertanggung jawab terhadap hal tersebut berdasarkan hukum Negara bagian dimana kantornya berada. Jadi, Best Buy harus menyesuaikan kembali hasilnya dengan mengamortiasasi pendapatan kontrak dari Negara bagian tersebut, sehingga memangkas total $49 juta dari laba operasi selama empat tahun, atau sekitar 7%.
19. Kini, ada alasan bagi investor untuk khawatir bahwa semburan pendapatan garansi akan menurun. Para analis menghitung bahwa kontrak untuk TV digital mahal dengan layar kaca bening, ditambah plasma TV, menyumbang lebih dari separuh pendapatan kedua peritel itu. Namun, deflasi barang-barang elektronik mewah sedang meninggi: harga kini jatuuh sekita 45% tiap 18 bulan, hampir dua kali lipat dibanding lima tahun lalu. Ketika harga jatuh, konsumen menjadi makin enggan membeli program layanan, karena berfikir bahwa jika peralatan itu rusak, mereka tinggal membeli yang baru, tren tersebut membuktikan pendapatan kontrak Circuit City pada musim gugur tahun lalu turun 3,3% dari pendapatan. Dibanding 3,6% tahun sebelumnya. Jadi, perusahaan pun meminta karyawan lebih focus untuk menjual kontrak, satu kampanye yang terbayar lunas pada kuartal terakhir, ketika angkanya meningkat menjadi 4,1%.
20. Deflasi bukan satu-satunya hal negative bagi investor. Para analis mengatakan peritel sekarang berada di titik yang menyenangkan saat konsumen beralih dari TV analog ke digital, namun transisi tersebut mengendur dalam beberapa tahun mendatang. Tidak lama lagi investor mungkin berharap mereka dapat membeli laba besar dari bisnis garansi di perusahaan jaringan elektronik.

Sumber: Robert Benner, “The Warranty Windfall,” BusinessWeek, 20 Desember 2004, hal 84-86.


KASUS 5
Coca-Cola: Menuju Pasar Nonsoda
1. Hari-hari yang menyenangkan di masa lalu tidak selalu seindah bayangan Anda. Itulah salah satu alasan CEO terbaru Coke membutuhkan formula baru yang manjur.
2. Ketika mantan eksekutif Coca-Cola Co., E. Neville Isdel, setuju untuk menunda pensiunnya pada Mei silam dan menjadi struktur eksekutif dari perusahaan raksasa soda, ia kembali dengan percaya diri. Bukan orang baru di Coke, Isdel yang telah menghabiskan 35 tahun dalam system serba cepat Coke saat perusahaan di Atlanta itu saat mengembangkan diri menjadi merek global yang paling terkemuka di dunia, memasuki pension di tahun 2001, setelah tiga tahun memimpin satu perusahaan Coke yang besar di eropa. “Sistem tersebut tidak rusak,”kata Isdel suatu ketika kepada wartawan Business Week. “Masih ada peluang bagi Coca-Cola dan merek lain.”
3. Musim panas ini Isdell membutuhkan satu tur operasi Coke di India, Cina, dan 14 pasar utama lainnya untuk menyadari kenyataan yang berbeda: Coca-Cola adalah perusahaan yang sedang bermasalah. Segalanya tampak sangat buruk sehingga hanya 100 hari menjelang pekerjaan barunya, warga Irlandia berusia 61 tahun itu menginterupsi misi pencarian faktanya untuk menyampaikan sebuah peringatan mengejutkan ke Wall Street. Coke yang telah berjuang sejak kematian mantan CEO Roberto C. Goizueta pada tahun 1997, hanya mencapai sedikit kemajuan dalam upayanya menghadapi tantangan baru di pasar minuman nonsoda. Raksasa soda itu akan terpukul oleh rendahnya pertumbuhan pendapatan yang hanya 3% sebagaimana di prediksi oleh para analis pada kuartal ketiga dan keempat. Selain itu, Isdell dengan jelas menyiapkan Wall Street dengan untuk kemungkinan kinerja buruk di tahun mendatang atau lebih lama. “Kami harus melewati jalan yang panjang,” kata Isdell kepada para analis. “Terakhir kali saya periksa, tidak ada peluru perak. Itu bukan cara bisnis ini bekerja.” Coke kemudian mengumumkan bahwa pendapatan kuartal ketiga menukik 24% atau merupakan penurunan kuartalan terburuk dalam sejarah terkini Coke.
4. Hingga tahun 1990-a, Coca-Cola Co. merupakan salah satu perusahaan paling terkemuka di Amerika, ahli pengembangan merek dan manajemen dalam permulaan era global. Saat ini, mesin Coke betul-betul di luar kendali. Rintangan terhadap perjuangan Coke hampir menjadi terlalu mengenaskan untuk disaksikan: perselisihan antara perusahannya sendiri; direksi yang renta dan kelebihan beban; CEO yang gagal dan kandasnya upaya mencari seorang penerus; kegagalan produk baru; pemasarn yang kurang bergairah. “Diri mereka telah menjadi musuh mereka yang terbesar, korban dari kesuksesan mereka sendiri,” ujar Emanuel Goldman, analis yang mengamati Coke sejak tahun 1970-an.
5. Namun seburuk apapun masalahnya, mereka hanya mengisyaratkan dimensi yang sebenarnya dari kesengsaraan Coke. Coca-Cola masih terpaku pada pola piker yang terbentuk selama kemunculan pada tahun 1980-an dan 1990-an, ketika Goizueta membawa Coke kedalam sejarah pertumbuhan yang mencengangkan dunia. Penolakan untuk mengabaikan struktur dan kepercayaan yang dibentuk selama masa kejayaan itu telah membuat perusahaan tersebut tidak mampu menyesuaikan diri dengan kebutuhan konsumen akan jenis minumanbaru, dari the zaman baru ke kopi guerment, yang telah menelan pangsa pasar raja kola. “Seluruh konsep Coke perlu di ancang ulang,” kata Tom Pirko, presiden BevMark LLC, satu perusaan konsultan di Santa Barbara (Calif). “Konsep minuman ringan bersoda sudah berusia 30 tahun dan ketinggalan zaman.”
6. Dari semua masalah yang dapat menimpa sebuah perusahaan, budaya yang fungsional merupakan salah satu yang paling sulit di perbaiki. Bagaimana Anda sanggup membuat ribuan karyawan tiba-tiba mengubah asumsi mereka yang paling mendasar tentang perusahaan? Bagaimanapun, kepercayaan dan sikap yang membentuk suatu budaya merembes ke smua sector: keputusan strategi dasar, gaya manajemen, penyusunan staf, harapan kinerja, pengembangan produk. Itulah sebabnya masalah di Coke terbukti sangat “keras kepala”. Suksesi manajer berfokus pada upaya melakukan apa yang sudah selalu di lakukan Coke, hanya secara lebih baik. Sementara itu, PepsiCo Inc., sebagai pesaingnya, memiliki pandangan misi yang jauh lebih luas (petunjuk: ini bukan sekadar soda pop)—sesuatu yang telah membantunya lebih mampu beradaptasi dengan perubahan pasar. Sampai dapat membiarkan mendiang Goizueta beristirahat dan melepaskan sejumlah kepercayaan yang telah lama dipeluk, Coke tampaknya tidak akan berhasil menyelesaikan masalahnya.

BEKU DALAM WAKTU
7. Apakah CEO terbaru mampu membawa Coke keluar dari jurang? Masih terlalu dini bagi Isdell untuk merasa yakin, tetapi tanda-tanda awalnya kurang menjanjikan. Isdell tampaknya jatuh kedalam perangkap yang sama dengan membangun kembali kekolotan Coke. Ia menyebut keselamatan perusahaan itu hanya terletak pada menggairahklan kembali operasi soda dan membesarkan merek yang ada. “Kami tidak berbicara tentang perubahan radikal dalam strategi,” katanya kepada analis WallStreet pada November. “Kami berbicara tentang perubahan dramatis dalam pelaksanaan.”
8. Hal tersebut kurang lebih merupakan pengulangan metode Roberto Goizueta, sang CEO Karismatik. Eksektif kelahiran Cuban iu menjual bisnis pendukung dan memfokuskan embali perusahaan ini pada apa yang menjadi keahliannya: menjual minuman ringan bersoda. Pada saat yang sama ia melakukan sejumlah penyusunan ulang struktur keuangan perusahaan. Pada tahun 1986, Coke melepas 51% sahamnya di perusahaan pembotolan miliknya di AS, suatu siasat keuangan yang cukup cerdi yang membuatnya dapat menghapuskan miliaran dolar utang di perusahaan pembotolan dari neracanya sambil memungkinnya untuk terus mengambil keuntungan dari pemisahan tersebut. Berkat pembelian dan penjualan perusahaan pembotolan kecil yang dilakukan hampir terus-menerus, kesepakatan itu juga membantu Coke meraih laba secara konsisten, mengubah perusahaan yang sekarat menjadi—aha!—saham yang terus tumbuh.
9. Sementara itu, Coke berhasil menunggangi ledakan global seperti beberapa perusahaan lain, menyerbu perekonomian yang pernah tertutup seperti Cina, Jerman timur, dan Uni Soviet, serta mengenyangkan permintaan mereka dengan cita rasa Amerika. Hasilnya, saham Coke melonjak 3.500% selama 16 tahun kepemimpinan Goizueta, sehingga menjadikannya salah satu CEO pertama yang digaji sangat tinggi dan manajer professional pertama yang memecahkan rekor pendapatan $1 miliar. Setelah kematiannya akibat kanker paru-paru pada Oktober 1997, semua tentang Goizueta benar-benar didewakan, mulai dari struktur keuangannya, filosofi yang berpusat pada kola, bahkan sejak saat itu dewan direksinya dijadikan patokan.
10. Periode berikutnya adalah penurunan yang panjang dan menyakitkan. Setelah membukukan rata-rata pertumbuhan pendapatan tahunan sebesar 18% di antara tahun 1990 dan 1997, laba bersih Coke dalam tahun-tahun terakhir hanya tumbuh rata-rata 4%. Sahamnya jatuh terjungkal. Dimana saat ini diperdagangkan kurang dari separuh nilai tertinggi pada tahun 1998 seiring makin banyaknya investor yang menyimpulkan bahwa hari-hari terbaik Coke mungkin sudah lewat. “Di Coke,” ungkap Brian Holland, direktur riset di Boyd Watterson Asset Management LLC, seorang manajer investasi asal Cleveland yang telah memangkas kepemilikan saham Cokenya hingga 84% sejak Desember lalu, “banyak yang perlu diperbaiki, dan tidak ada solusi jangka pendek.”
11. Tanpa sebuah visi yang jernih, keinginan Coke untuk berpegang teguh pada masa lalunya tidak sulit dimengerti. Bagaimanapun, dalam kisah klasik Coke, perusahaan itu diberkahi dengan satu produk juara yang masih, diantara semua kesalahan langkah manajemen pada decade lampau, merupakan salah satu merek terkuat di dunia. Meskipun dilanda masalah, omzet perusahaan itu masih sangat besar. Dibantu oleh pelemahan dolar terhadapa mata uang utama lainnya, Coke diperkirakan menghasilkan laba operasi sekitar $5 miliar tahun ini, jauh melampaui perusahaan seperti Nike. Colgate-Palmolive, McDonald’s yang mempunyai ambisi global yang mirip. Sesungguhnya, bagian dari kelumpuhan Coke adalah kekhawatiran bahwa tidak ada lagi pasar yang sesuai dengan margin yang luar biasa dari pasar soda, yang bisa dimasuki perusahaan itu.

“ASAP DAN CERMIN”
12. Kontribusi Goizueta yang paling dikenang bagi Coke, factor yang memberi bahan bakar roket pada harga sahamnya, adalah penyusunan ulang neraca secara cerdik tetapi sepenuhnya legal, yang dalam hal tertentu mirip dengan akal bulus Enron Corp. dikenal dalam oerusahaan sebagai “solusi 49%”, hal itu merupakan gagasan dari direktur keungan berikutnya, M.Douglas Ivester. Solusi itu bekerja sebagai berikut: Coke melepas operasi pembotolannya di AS pada akhir tahun 1986 menjadi satu perusahaan baru yang disebut Coca-Cola Enterprises, dengan mempertahankan kepemilikannya sendiri sebesar 49%. Jumlah itu sudah cukup untuk memegang kendali de facto namun sedikit di bawah 50%, membuat perusahaan itu harus mengonsolidasikan hasil dari cabang-cabangnya dalam laporan keungan mereka. Dalam sekali pukul, Coke menghapus utang sebesar $2,4 miliar dari neracanya. Sama pentingnya, perusahaan ini mampu menguasai enam kursi direksi di CCE, yang dipaketkan dengan mantan atau eksekutif Coke saat itu, termasuk Presiden Coke berikutnya Donal R. Keough. Dengan untuk kepentingan Coke. “Coke mendirikan perusahaan dengan misi khusus, sepertoi Chewbaca dari Enron,” ujar seorang analis WallStreet, merujuk pada kerja sama terbatas Enron’s Chewco Investment. Coke menolak dibandingkan dengan Enron dan mengemukakan Spin ofvtersebut hanya sebuah cara “Untuk meningkat efisiensi dan kemampuan adaptasi degan kondisi perubahan bisnis di AS.”
13. Kendalali di balik layar CE-lah yang menungkinkan Coke menarik serangkaian keunungan, mulai dari penetapan harga hingga memutuskan beberapa banyak mesin minuman yang dibeli CCE. Diam-diam Coke memegang kendali atas jumlah pelanggan terbesarnya—CCE—membayar konsentrat yang Coke jual serta besarnya harga soda yang ditetapkan CCE bagi peritel. Jadi, perang harga yang sengit antara Coke dan Pepsi lebih banyak disebabkan oleh margin CCE dibanding Coke , terutama sejak Coke juga meminta CCE untuk menanggung bagian lebih besar dari biaya pemasaran mereknya.
14. Namun, itu baru satu aspek dari hubungan yang tidak biasa ini. pada tahun 80-an dan 90-an, satu generasi yang mengelola perusahaan pembotolan kecil milik keluarga berniat pension. Coke mendesain kembali operasi tersebut sebagai cara untuk memastikan kualitas dan menjaganya agar tidak jatuh ke tangan perusahaan lain, yang dengan senang hati mengisap darahnya untuk arus kas mereka. Di CCE, ada satu pihak yang disebut pembotol jangkar (anchor bottler), satu dari selusin di dunia, temapt perusahaan ini dapat memperoleh laba lebih besar saat menjual kembali para pembotol kecil ini kepada penadah. Ada begitu banyak kesepakatan semacam itu sehingga Coke dapat meyakinkan para analis bahwa laba yang dihasilkan seharusnya dipertimbangkan sebagai bagian dari operasi normal dan bukan pendapatan lain-lain.
15. Untuk sementara waktu, pembuatan kesepakatan dengan yang membingungkan tersebut menutupi masalah yang melanda bisnis internasional Coke. Namun pada akhir 90-an, Coke tidak lagi memiliki Aset untuk dijual, dan perusahaan pembotolan terbesarnya mulai sekarat dengan cepat akibat semua akuisisi yang dibiayai dengan utang yang mereka lakukan di masa lalu. Hasilnya, laba Coke terjungkal, dengan pendapatan operasi turun dari $5 miliar pada tahun 1997 menjadi hanya $3,69 miliar pada tahun 2000. “Merunut ke belakang, banyak tindakan Coke yang ibarat asap dan Cermin, yang tidak akan memenuhi standar akuntansi masa kini,” tulis Douglas C. Lane, manajer investasi swasta yang kini mengelola 400.000 saham Coke. “Pada saatnya, perusahaan inipun menghembuskan harapan pertumbuhan yang tidak nyata.” Kettika itu Coke mencatat bahawa semua transaksi semacam itu sepenuhnya terungkap.
16. Langkah selanjutnya tidak terelakkan. Coke terpaksa menekan kenaikan harga 7,6% pada perusahaan pembotolannya pada akhir tahun 90-an saat Ivester, CEB yang baru, dengan putus asa berusaha mempertahankan tingkat laba Goizueta. Perusahaan pembotolan Coke di AS, yang pucat pasi akibat kenaikan harga, memutus sambungan telepon untuk sejumlah anggota direksi Coke dan berhasil memaksa Ivester yang terlanjur berperang untuk melintasi batas. Pada akhir tahun 1999, ia mengundurkan diri.
17. Pengganti Ivester, Douglas N. Daft, mencoba bekerja dengan perusahaan pembotolan, namun hubungan terlanjur memburuk sejak saat itu. (Daft menjabat direksi McGraw-Hill co., yang menerbitkan Business Week). Ditengah gejala perpecahan yang tidak pernah terpikirkan dalam masa Goizueta, sejumlah perusahaan pembotolan mulai menekan balik dengan kenaikan harga yang dapat melambungkan laba mereka sendiri—dengan biaya Coke.
18. Meskipun kenaikan itu dapat menurun penjualan—dan dengan demikian mengurangi jumlah konsenstrat yang perlu dibeli dari Coke—perusahaan pembotolan tersebut sangat percaya bahwa mereka akan mampu menang, bahkan jika Coke tidak. Pada saat yang sama, banyak perusahaan pembotolan yang menolak menerima sejumlah penawaran ceruk nonsoda baru yang diminta Coke, seperti the Mad River dan kopi Planet Java, sehingga mendesak sehingga mendesak perusahaan untuk menarik kedua produk itu tahun lalu. Meskipun eksekutif CCE mengatakan bahwa hubungan telah membaik di di era Isdell, Trevor Messinger, pemilik perusahaan pembotolan Coke di Rapid City, S.D., terlanjur mengakui bahwa hubungan anatar Coke dan sejumlah perusahaan memburuk ,”Saya tidak yakin semua pihak berada dihalaman yang sama dari aturan main,” katanya.
19. Bila friksi antara Coke dan perusahaan pembotolan memburuk, beberapa analis percaya bahwa Isdell tidak memiliki pilihan selain bergantung pada ukuran-ukuran radikal untuk mempertahankan kepentingan Coke-seperti mengakuisisi kembali 62% CCE yang tidak dimiliknya. (Saham Coke turun menjadi 38% karena terdilusi.) menurut analis Morgan Stanley, William P. Pecoriello, jika CCE terus menaikkan harga, maka mengambil alih kembali perusahaan pembotolan dapat menjadi satu-satunya caya yang tersisa bagi Coke untuk memastikan bahwa ia mempertahankan pasngsanya.
20. Scenario lain dari dalam system Coke adalah mengharuskan Isdell mengakuisisi kembali CCE dan kemudian memecah asset dari teritorinya untuk dijual kembali ke perusahaan pembotolan kecil atau bahkan distributor bir utama AS-yang sebagai perusahaan swasta mungkin bersedia berbisnis dengan margin lebih rendah dibanding CCE yang terdaftar di bursa. Namun untuk saat ini, Coke tampak kurang berminat untuk merusak sisa dari era Gouizueta ini. :Saya pikir ada beberapa hal yang dapat kami lakukan tanpa harus mempertimbangkan mengubah model,” kata Isdell dalam suatu wawancara.
21. Tidak ada hal lain yang lebih menunjukkan kekolotan Goizueta dibanding focus perusahaan yang tidak tergiyahkan pada kelompok merek soda pop lamanya, terutama empat yang keramat: Coca-cola, Diet Coke, Sprite dan Fanta. Goizueta sangat suka membahas pangsa pasar Coke dalam hal”pangsa selera”, meskipun dengan pemsaran yang tepat, konsumen dapat dibujuk untuk mengganti kopi, susu, dan bahkan air putih dengan Coke. Tujuh tahun setelah kematiannya, perusahaan tetap terpaku dengan menjadikan merek Coke sebagai minuman universal dari Stockholm hingga Sydney. Soda Coke menyumbangkan 82% penjualan kepemimpinan Coke dalam pasar minuman AS dan banyak jus Tropicana, minuman olahraga Gatorade, dan air Aquafina diantara merek-merek minuman miliaran dolarnya.
22. Para loyalis Coke masih meyakini mantra yang pertama kali diciptakan oleh sang legendaris pemimpin Coke Robert W. Woodruff dan sering diulang oleh Goizueta, tentang menempatkan sebotol Coke dalam “jangkauan hasrat” konsumen di seluruh dunia. Makin lama, konsumen mulai meminati banyak minuman selain soda. Pasar massal yang sangat dieksploitasi oleh Coke telah pecah. Cita rasa konsumen telah merentang dari soda hingga berbagai minuman olahraga, air bervitamin, minuman energy, the herbal, kopi, dan produk nonsoda lainnya, yang sebagian diantaranya tumbuh sebilan kali lebih cepat dibanding kola. Setelah tumbuh stabil selama tahun 80-an dan 90-an, konsumsi perkapita soda di AS setiap tahun menurun sejak tahun 1998. Bahkan ketika Daft mencoba menjadikan Coke sepenuhnya perusahaan minuman, ia menghadapi penolakan dari direksi Coke.
23. Dalam suatu wawancara awal pada masa Daft, banker dan direktur investasi Herbert A. Allen menolak upaya Daft dengan mengatakan, “Semua itu masuk akal, tetapi saya tetapmeyakini bahwa membetulkan merek dari empat (soda) inti merupakan 85% dari persamaan.” Sikap tersebut tampak masih mendominasi. Seorang direktur, yang berbicara tanpa menyebut namanya, baru-baru ini menolak air kemasan sebagai “sesuatu yang saya rasa perlu kai pertimbangkan. Namun, faktanya adalah kami masih raja soda-selalu demikian, dan akan selalu demikian.
24. Penolakan cultural Coke terhadapa diversifikasi telah menjadi kekurangan yang sangat hebat. South Beach Beverage Co., misalnya, bernegoisasi dengan Coke selama dua tahun sebelum raksasa sda itu memutuskan menolak mengakuisisi perusahaan jus New Age. Hanya butuh waktu dua minggu bagi Pepsi untuk melakukan penawaran. Apakah SoBe merupakan merek yang besar? Tidak, tetapi SoBe memberikan Pepsi akses dan wawasan ke sebuah pasar yang dapat dilepas sepenuhnya oleh pop sodanya. Bila Anda memosisikan diri sebagai perusahaan minuman dan penganan, seperti halnya Pepsi, hal itu berharga.
GENERASI PEPSI
25. Portofolio minuman dan makanan ringannya yang tumbuh lebih pesat menjadi Pepsi sangat berpengaruh terhadapa peritel. Pepsi membangkan diri bahwa perusahaan ini telah menjadi penghasil pendapatan terbesar kedua, setelah Kraft Foods Inc., di hadapan para pelanggan grosir terbesarnya. Pepsi tidak sungkan menggunakan pengaruh itu untuk memperebutkan ruang pajangan dari Coke dan pesaing lain. “Jika kami hanya bermain dalam minuman ringan bersoda, secara kompetitif kami akan rugi dalam banyak hal,” kata CEO PpesiCo, Steven S. Reinemund. “Berada di luar (minuman ringan) soda memastikan kami tumbuh di wilayah terdapatnya pertumbuhan.”
26. Isdell telah mengungkapkan bahwa ia akan mengeksploirasi kategori minuman baru. Jika demikian, ia akan memulai dengan baik dibelakang Pepsi. Pepsi berada dua tahun di depan Coke dalam hal air kemasan dan kemudian mengakali Big Red untuk mengakuisisi SoBe dan Gatorade. Akibatnya, Powerade Coke hanya menguasai 17% pangsa segmen minuman olahraga yang sedang bertumbuh di AS, melawan 81% untuk merek Gatorade Pepsi. Telah hanya meraih 2,8% pangsa kategori minuman energy popular—melwan58,5% pesaing independen Red Bull—Coke berencana mencoba lagi dengan minuman energy kedua, Full Throttle, pada bulan Januari.
27. Namun dengan memasuki kategori baru, Coke mungkin harus menentukan cara memsarkan minuman tersebut melalui pedagang perantara makanan, sebab perusahaan pembotolannya segan untuk menangani produk baru yang tidak mendekati volume tinggi soda. Disini, Pepsi juga memimpin awalan. Gatorade telah didistribusikan melalui suatu system perdagangan perantara yang dikembangkan dengan baik. Coke juga mungkin harus mengurangi perkiraan labanya, karena margin minuman nonsoda umumnya rendah. “Bahkan dengan harga premium, mereka tidak dapat mencapai maregin (soda) tersebut dalam kategori New Age,” ujar Lance Collins, pendiri Fuze Beverage LLC di New Jersey, yang produknya meliputi the delima putih untuk diet.
28. Satu area di Coke dimana paradigm telah berubah sejak puncak masa Goizueta, meskipun tidak lebih baik, adalah pemasaran. Di makamnya di Atlanta, Goizueta memuji bunyi I’d Like To Teach the World To Sing dari iklan komersial sirup Coke yang tidak terlupakan pada tahun 70-an. Pada puncak kejayaannya, seperti yang dilakukannya ketika Coke muncul dengan formula konsentratnya pada tahun 1985. Produk baru yang ramuannya lebih manis menyerang balik, tetapi Coke menangkap peluang untuk membangun loyalitas yang kuat terhadap Coca-cola yang classic.
29. Keajaiban pemasaran di Coke telah mulai pudar, bahkan sebelum kematian Goizueta. Pada akhir tahun 90-an, Ivester mulai mengalihkan sumber daya dari iklan dengan sebanyak mungkin memenuhi dunia dengan mesin minuman, lemari pendingin, dan truk pengantar yang dapat dikerahkan oleh Coke dan perusahaan pembotolannya. “Tidak ada visi, tidak ada pemasaran,” kenang seorang mantan eksekutif. “Semuanya adalah tentang pertumbuhan melalui distribusi.”
30. Hal tersebut terbukti merupakan pengalihan yang menelan biaya. Salah satu alsannya adalah mesin minuman yang ditaruh dilokasi yang tidak menguntungkan, seperti bengkel mobil yang tidak selalu membawa hasil. Iklan Coke yang tidak bersemangat juga tidak menolong. Ivester, yang sangat tidak percaya pada Madison Avenue, cenderung memaksakan anggaran iklan, karena meyakini bahwa merek ikon Coke cukup kuat untuk menjual produk itu sendiri. Hal itu mulai berubah pada masa Daft, yang memperkerjakan Steven J. Heyer, seorang mantan eksekutif iklan, dan mempromosikannya sebagai direktur. Kemudian, untuk menghindari birokrasi Atlanta yang rumit, ia dan Heyer mendesak pengambilan keputusan dilapangan. Namun, langkah tersebut keliru saat para pemasar local Coke, tiba-tiba lepas kendali, mulai memproduksi iklan yang agak cabul, termasuk iklan Italia yang menampilkan sepsan orang kurus mandi. Hal itu mendesak kantor pusat Coke untuk menegaskan kembali kontorlnya dan kembali ke jenis iklan Norman Rockwell yang lunak. Hasilnya, kata seorang mantan eksekutif pemasaran, adalah pengikisan persepsi nilai Coke sebagai salah satu merek: “Starbucks dapat menagih 2$ untuk segelas kopi, dan mereka jarang dapat menjual 12 kaleng Coke sehrga 2$.”
31. Akhir0akhir ini Coke menunjukkan tanda-tanda untuk merebut kembali posisinya di garis depa pemasaran, terutama karena peran Heyer. Namun, kedatangan Heyer pada bulan Juni setelah ia melepas satu jabatan puncak di anggap sebagai kehilangan besar dan tampaknya akan mengarah pada eksodus bakat yang ia bawa ke Coke selama tiga tahun masa jabatannya. Penggantinya, eksekutif kawakan Coke, Charles B. “Chuck” Fruit, berpendapat bahwa Coke memproduksi iklan yang baik namun telah dirugikan oleh kecenderungan untuk pindah dari kampanye ke kampanye. “Kami menderita karena ketidaksabaran bahwa kami harus mengatasi segalanya,” katanya. “Ketika kami mengganti kampanye dan memiliki 11 pandangan berbeda pada satu merek di saat yang sama, kami berenang ke hulu.”

“HAL-HAL KECIL YANG SEDERHANA”
32. Untuk sungguh-sungguh menggebrak, Coke dapat melakukan satu akuisisi trasformatif, seperti yang dilakukan Pepsi pada tahun 70-an ketika ia membeli Frito-Lay Inc. namun, Isdell gagal menanggapi gagsan besar dan berani terkait penyelesaian masalah Coke. Faktanya, ia siap mengakui bahwa selama suatu tur eropanya, ia melewatkan kesempatan untuk membeli Red Bull—pemimpin pasar minuman energy yang dimiliki secara mandiri. Bukannya melakukan akuisisi yang mencolok, Isdelll bersikeras bahwa kebangkitan Coke akan datang dari kemampuannya untuk melakukan “jutaan hal kecil dan sederhana” secara lebih baik dari yang dilakukan karyawan Coke di seluruh dunia setiap hari. Isdellpun bersikeras bahwa masih ada pertumbuhan dalam minuman ringan bersoda. Alasannya patut digarisbawahi: ia mengatakan tidak banyak bisnis penjualan yang menghasilkan margin besar—sekitar 30% menurut perkiraan analis—seperti yang dihasilkan Coke dari penjualan konsentrat miliknya kepada perusahaan pembotolan. “Terlepas dari apa yang mungkin dipikirkan oleh orang-orang yang skeptic, saya mengetahui bahwa minuman ringab bersoda dapat bertumbuh,” katanya kepada analis bulan September.
33. Itu merupakan strategi yang sangat konservatif bagi seorang yang mengukir namnya sebagai agen perusahaan raksasa soda. Selama pengabdiannya embantu Coke memasuki pasar berkembang di Afrika, Asia, dan Eropa Timur—tugas yang memberinya reputsi sebagai “Indiana Jones Coke”—mantan pemain rugby yang suka bergaul itu menyematkan dirinya sebagai revolusioner yang selau ingin menentang dokrin korporat. Sebagai eksekutif Eropa pada akhir tahun 1980-an, Isdell mendesak perusahaan itu memasuki pasar air kemasan—tepat satu decade sebelum para manajer yang berpusat pada kola melakukan hal serupa di AS. “Oa mengalami banyak kegagalan hebat dari kantor pusat,” kenang Davin Garby, mantan eksekutif Coke.
34. Ketika Coke dengan tenang kembali memasuki india pda tahun 1993 setelah 17 tahun absen. Isdell memperbolehkan para manajer lokalnya untuk membangun kepemimpinan dengan membeli produsen soda terkemuka India, Parle, meskipun Coke sudah lama tidak menyukai mengambil alih produsen soda yang menjadi pesaing. Mantan pemimpin Coke India, Jay Raja, masih ingat bahwa Isdell memintanya maaf dan bukan izin.” Isnting Isdell terbukti benar. Raja ingat, pada satu rapat direksi di kemudian hari, Goizueta memuji langkang Isdell, yang memberi Coke 60% pasar soda India hampir sepanjang hari, sebagai “kesepakatan decade ini”.
DIREKSI YANG TERKENAL KARENA REPUTASI BURUK
35. Rintangan terbesar yang dihadapi Isdell, kata orang luar, mungkin adalah direksi Coke. Lebih dari siapapun, para direksi, terutama tiga serangkai Warren E. Buffet, Herbert A. Allen, dan Donald Keough, adaah penjaga-penjaga kesuksesan di Coke. Selama bertahun-tahun mereka dengan keras memaksakan kepatuhan pada jalan Goizueta. Politbiro darai masa Goizueta ini (dari 14 direktur, 10 perjanjian menurut CEO yang terakhir) telah menindas melalui dua CEO dalam lima tahun terakhir. Tiga direktur berusia 70 tahun lebih, tetapi tampaknya belum akan pergi dalam waktu dekat. Awal tahun ini direksi membatalkan aturan usia pension Coke adalah 74 tahun, untuk memungkin Buffet bertahan dan Keough bergabung.
36. Ini adalah kelompok yang meyakini keterlibatan—sangat terlibat—dalam nepotisme perusahaan. Banyak orang dalam Coke merasa bahwa Daft, pendahulu Isdell yang secara mendadak mengumumkan pengunduran dirinya Februari lalu, tidak pernah memaafkan veto 11 jam Buffet terhadap usahanya untuk mencuri Quaker Oats Co. dari Pepsi pada November 2000. Kesepakatan tersebut batal saat ahli keungan legendaris itu dalam satu rapat direksi khusus menyatakan bahwa Quaker dan merek Gatoradenya yang kuat tidak sebanding dengan melepas 10,5% Coca-Cola Co., Daft menolak berkomentar untuk artikel ini dan hanya mengatak bahwa ia mengundurkan diri karena alsan kesehatan. “Direksi harus menantang rencana manajemen, tetapi tidak seharusnya menentang kewenangannya. Direksi Coke terlalu jauh mencampuri,” ujar John M. Nash, konsultan direksi dan mantan direktur National Association of Corporate Directors.
37. Terlalu buruknya reputasi direksinya Coke menyebabkan banyak yang menyalahkannya atas penolakan memalukan yang diterima Coke dari serntetan Calon CEO yang diwawancari direksi sebelum menunjuk Isdell. Bahkan, wibawa Buffet tidak cukup untuk membujuk James M “Jim” Kilts, pemimpin Gillette Co., dimana Buffet menjabat menjadi direktur selama bertahun-tahun. Seperti Robert A. Acker dari Mattel Inc., dan Carlos M. Gutierrez dari Kellog Co., Kilts menolak kesempatan untuk memimpin merek terkuat di dunia ini. (Sebenarnya, seorang eksekutif yang Coke dekati untuk tugas tersebut merasa sakit hati dengan cara direksi Coke membocorkan nama orang-orang yang diincarnya. “Rasanya seolah pencarian tersebut disirakan di CNN.” Katanya. “Salah satu warisan terbesar yang dapat ditinggalkan (Isdell) adalah pengganti direksi.”
38. Anggota direksi telah menyampaikan dengan jelas penolak mereka terhadap diversifikasi produk, sama seperti keyakinan mereka bahwa tidak diperlukan adanya merger. Pada saatnya, mereka bahkan juga melibatkan diri dalam hal operasional. Keough melukai perasaan sejumlah staff pemasaran ketika wal tahun ini, ia, secara pribadi menghilangkan satu iklan TV konyol-dimana seorang remaja menggosok sebuah kaleng Coke dibawah ketiaknya sebelum memberikan kepada temannya yang bodoh—yang dianggapnya bercita rasa buruk. Isdell menegaskan bahwa ia akan tetap menjadi direksi Coke. Sonya H. Soutus, juru bicara Coke, mengatakan hal tersebut “pongah dan tidak tepat” untuk mengkritik anggota direksi Coke, yang memiliki kepemilikan yang substansi, sangat berpengalaman, dan telah bertindak untuk mengatasi Coke.
39. Dapatkah Isdell membawa Coke kembali Berjaya? Dalam bnyak hal, kondisi tidak berpihak kepadanya. Di usia 61 tahun, ia mungkin hanya seorang CEO transisi. Tetap saja, orang dengan waktu lebih panjang terkadang dapat membawa keterampilan khusus untuk memperbarui kultur perusahaan yang paying.” A.G Lafley adalah produk dari Procter & Gamble, dan Willian Johnson merupakan produk dari [H.J] Heinz, “ujar Gary M. Stibel, pakar manajemen di New England Consulting Group yang berbasis di Westport (Conn). “Mereka ingat seperti apa keadaannya ketika perusahaan mereka Berjaya. Dan mereka mebawanya menapak kejayaan itu kembali.” Meskipun demikian, ada banyak contoh, misalnya Eastman Kodak Co., dimana suksesi CEO tidak dapat memustuskan ikatan masa lalu dan terus menunggangi model yang sudah ketinggalan zaman dan lini produk yang hampir dilupakan. Seperti ditemukan oleh dua CEO tersebut di Coke, tidak mudah mengikuti jejak seorang legenda.



Kasus 6
Industri Peralatan Golf: Dorongan Menuju Sukses

1. Taruhan tidak pernah lebih tinggi dalam pasar driver (alat pemukul bola golf yang ujungnya terbuatdari kayu untuk pukulan jauh) yang sangat kompetitif, dimana perusahaan mengambil risiko sangat besar dengan harapan memperoleh hasil besar.
2. Bayangkan anda berdiri di Tee (tempat permulaan permainan golf) ke-18 di Pebble Beach Golf Links. Lautan berada di sebelah kiri Anda, sdangkan hole di sekeliling teluk dengan jarak 543 yard. Makin banyak mengenai air pada tiap pukulan, makin besar peluang Anda mendapat birdie, atau bahkan eagle (jumlah pukulan kurang dari dua par). Namun, bersikap terlalu percaya diri atau gagal memukul aka membuat Anda berakhir di bebatuan—risiko dengan ganjaran klasik permainan golf.
3. Demikian pula dalam pasar driver. Saat tekanan untuk sukses terus meningkat dalam seluruh perekonomianm khususnya bagi perusahaan yang go public, produsen peralatan golf mengambil risiko besar untuk mengembangkan driver yang sukses. Ganjaran menakjubkan, tetapi harga dari kegagalan bisa sangt besar.
4. “Untuk barhasil, untuk mendukung aktivitas yang lain, Anda membutuhkan satu satu kesuksesan besar driver,” kata Sean Toulon, wakil direktur eksekutif dan manajer umum TaylorMade-Adidas Golf, divisi Adidas Solomon. “Bagi kami, hal tersebut lebih dari benar. Jalannya perusahaan dapat dilihat dari jalannya bisnis driver.”
5. Bila demikian halnya, maka tim Toulon membawa perusahaannya kea rah yang benar. Sejak pertengahan mei hingga agustus, para Pegolf membeli lebih dari 38.000 r7 quad driver Taylor Made dan r7 quad TP pada harga minimal $480 (harga ritel r7 quad TP $7500. Harga keduanya jauh diatas harga rata-rata tongkat logam--$178 pada Agustus, menurut perusahaan Riset Golf Datatech—dan di bulan yang sama mereka menyumbangkan separuh dari penjualan semua klub yang menjual lebih dari $300.
6. Alasannya relative sederhana. R7 merupakan paduan cerdik antara teknologi dan pemasaran yang berhasil memenangkan perhatian pasar. Keunggulan r7 terletak pada kemampuan para pegolf memodifikasi distribusi berat didalam bagian depan titanium dengan emindahkan empat peluru bobot dengan putaran yang didesain khusus kea rah berbeda, bergantung pada jenis pukulan bola yang diinginkan pemain. Cersi TP memberikan lebih banyak bobot dan, perusahaan meyakini, lebih besar peluang bagi pegolf unuk menghasilkan pukulan bola yang sempurna.
7. Leigh Bader, salah satu pemilik Pine Oaks Golf Course di dekat Boston dan 3balls.com, salah sau penjual peralatan golf terbesar di eBay, beranggapan bahwa r7 adalah alat pemukul yang tepat di waktu yang tepat. “Peminatnya kebanyakan pria, dan mereka menyukai peralatan mereka,” katanya.
8. Begitu banyak perubahan yang terjadi dalam beberapa tahun. Pada tahun 1999, Callaway mendominasi, menguasai hampir sepertiga dari total driver yang digunakan, dipimpin oleh Great Big Bertha, dan penerusnya, Biggest Big Bherta. Menurut riset terkini Darrel Survei, selama